Управление проектами

Сущность и актуальность управления проектами

1. Основные понятия и определения дисциплины

Проект – это идея и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата.
Проекты могут быть классифицированы
— по типу (технические, организационные, экономические, социальные, смешанные);
— по виду (инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный);
— по масштабу (мелкий, крупный, средний);
— по длительности;
— по сложности и т.д.
Управление проектами — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения заданных в проекте результатов.
В капитальном строительстве целью проектов является
1) новое строительство;
2) расширение производства;
3) реконструкция производства;
4) капитальный ремонт действующего объекта (комплекса объектов).
Окружение проекта — динамическая среда, оказывающая на проект определенное воздействие.
Различают окружение
— внешнее (политика, макроэкономика, законы, состояние науки и техники, реакция общества, экология, развитость инфраструктуры; состояние самого предприятия, реализующего проект и т.д.);
— внутреннее (стиль руководства, организация производства, состав графиков осуществления проекта, информационные условия и т.п.)
Жизненный цикл проекта — промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения.
Фазы проекта — основные этапы жизненного цикла проекта, включающие обычно стадии начальную (концептуальную); планирования; разработки; реализации и завершения проекта.
Проектный анализ — отбор идей проекта и наиболее эффективных способов его реализации.
Анализ риска — исследования вероятности появления нежелательных событий и уровень отрицательных последствий этих событий.
Заказчик — будущий владелец и пользователь результатами проекта.
Инвестиции — средства (в любой форме), вкладываемые в проект с целью участия в результатах его осуществления.
Инвестор — сторона, вкладывающая средства в проект. Инвестор и Заказчик могут не быть одним и тем же лицом.
Руководитель проекта (проект — менеджер) — лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия для руководства работами по осуществлению проекта.
Команда проекта — организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.
Подрядчик — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

2. Основные элементы инвестиционного проекта с точки зрения управления проектами
Каждый инвестиционный проект, независимо от сложности, объемов работ и финансирования проходит в своем развитии определенные фазы и этапы.
Эти этапы в значительной мере однотипны для всех инвестиционных проектов
1. Концептуальная (прединвестиционная), занимающая обычно 2-4% времени, и относительно дешевая фаза;
2. Фаза планирования, требующая около 5% времени и несколько больше затрат;
3. Проектирование, потребляющее около 20 % времени и около 6-9% затрат;
4. Строительство — основная фаза проекта, продолжительностью в 60% всей продолжительности проекта и потребляющая около 75% затрат;
5. Завершение проекта — 12% времени и около 15% затрат.
3. Организация прединвестиционных исследований и планирования проекта
Первые две стадии управления проектом (начальная стадия и стадия планирования), будучи организационно тесно связаны, часто объединяются в одну фазу прединвестиционных исследований и планирования проекта.
Эта стадия охватывает работы от рождения первоначального замысла проекта до заключения контрактов на проектирование и строительство.
Работа на этой стадии выполняется заказчиком, консультантами и — частично — возможным генпроектировщиком. На этом этапе идет активное согласование идеи проекта, места его возможного воплощения с органами управления.
4. Организация проектирования в системе управления проектом
В ходе этой стадии осуществляются
— необходимое технико-экономическое обоснование (определение мощности предприятия, технологии производства и т.п.);
— разработка задание на проектирование;
— разработка – ПОС и ППР;
— получение необходимых разрешений (на отвод участка; на строительство и пр.);
— заключение договоров на поставку оборудования и пр.
Работа выполняется проект-менеджером, генпроектировщиком, а — в завершающей стадии этапа — генподрядчиком.
5. Строительный процесс как объект управления проектом
Этот этап охватывает жизненный цикл проекта от начала строительства до начала пусконаладочных работ. Его задача — возведение запроектированного объекта или комплекса объектов на основе имеющейся проектной документации. Исполнители генподрядчики, субподрядчики, поставщики. Функции заказчика ограничиваются финансированием и техническим надзором.
6. Завершение проекта
Это — заключительная стадия проекта. Она охватывает этапы от начала пуско-наладочных работ до начала эксплуатации построенного объекта.
Она включает запуск технологического оборудования, его отладку проведение необходимых этапов контроля и составления актов о приемке объекта.
Исполнители генподрядчик и заказчик.

Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте

1. Цели и содержание анализа инвестиций
Ответ на вопрос «целесообразно ли вкладывать средства в реализацию конкретного проекта?» — получают после исследования проекта со всех возможных точек зрения.
Официальная методология управления проектами предлагает производить следующие виды анализа
а) Технический анализ (является ли проект технически обоснованным?);
б) Финансовый анализ (жизнеспособен ли проект в финансовом отношении, даст ли он прибыль?);
в) Коммерческий анализ (будет ли спрос на продукцию проекта?);
г) Экологический анализ (какое влияние окажет проект на окружающую среду);
д) Организационный анализ (поиск организационной структуры проекта, выработка рекомендаций по управлению им);
е) Социальный анализ (окажет ли проект нежелательное воздействие на население?);
ж) Экономический анализ (целесообразен ли проект с позицией общества?);
Основными видами проектного анализа (из вышеперечисленных) являются финансовый и экономический. Финансовый анализ рассматривает проект с точки зрения его инвестора. Экономический анализ исследует проект с позиции общества в целом.
В основе проектного анализа лежат следующие для всех разделов принципы
1) необходимо определить те выгоды и затраты, которые вытекают из решения осуществить проект.
2) несмотря на то, что в различных разделах анализа речь идет о разных вещах, надо суметь определить показатели, необходимые для всей оценки проекта (то есть суметь выразить все аспекты в стоимостной форме);
3) следует оценивать максимально большое число факторов;
4) следует учитывать элемент риска и неопределенности, так как проектный анализ основывается на прогнозе.
2. Методология финансового анализа рассматриваемого проекта
Финансовый анализ инвестиционных проектов имеет несколько разновидностей, в зависимости от целей, которые перед ним ставятся
— анализ финансовой рентабельности;
— анализ капиталовложений;
— анализ возмещения затрат и др.
Цель финансового анализа — определение рентабельности капвложений в проект.
В ходе финансового анализа проекта следует различать ситуации, в которых
а) можно оценить выгоды и затраты по проекту;
б) нельзя измерить выгоды.
К проектам второго рода относятся такие, в которых выгода носит нематериальный характер (например, улучшение экологии) или выгоду нельзя рассчитать (например, из-за отсутствия информации об уровне цен на предполагаемую к выпуску продукцию и т.д.).
В теории управления проектом для этих двух ситуаций используются
а) метод учета прироста выгод и затрат;
б) метод оценки эффективности затрат.
Рассмотрим основные понятия, необходимые для проведения финансового анализа (вопросы 3-6).
3. Содержание метода учета прироста выгод и затрат
Этот метод финансового анализа, как уже было сказано, пригоден для случаев, когда можно оценить и выгоды, и затраты проекта (например, рассмотрение проекта выпуска товаров, для которого известен и ориентировочный уровень себестоимости, и примерная цена продукции).
Общая формула финансовой ценности проекта (Цф), определенная по методу учета прироста выгод и затрат, равняется
Цф = Ив — Из, (1) ,
где
ИВ — изменение выгоды как результат проекта (другими словами изменение положительных результатов, равных, например, произведению прироста объема продукции (V) на ее цену (Ц) Ив = V х Ц);
Из — изменение затрат в результате проекта (другими словами изменение затрат, равное сумме (е) произведений прироста затрат ресурсов (Р) на их стоимость (С). Из=е Pi х Ci.
Казалось бы, можно сказать проще надо сравнить экономическое положение с проектом и без проекта. Однако такая формулировка не точна, так как она игнорирует возможность изменения в капвложениях, которые произошли бы без осуществления проекта (например, реконструкция устаревших складов).
Конечным результатом финансового анализа проекта с таких позиций может явиться чистая приведенная прибыль ЧПП (или NPV по-английски)
Здесь
Bi — выгода в i-том году;
Сi — затраты в i-том году;
(1+Енп)t — коэффициент дисконтирования (приведения затрат будущего года к исходному).
По этому методу могут быть рассчитаны на основе ЧПП такие показатели как
— рентабельность проекта (отношение прибыли к стоимости проекта);
— период окупаемости (отношение стоимости проекта к годовой прибыли) и др.
4. Содержание метода анализа эффективности затрат
Как уже было сказано, этот метод используется в случаях, когда выгоду не удается выразить в деньгах. Метод анализа эффективности затрат позволяет выбрать из ряда вариантов наименее дорогой.
Этот метод заключается в том, что по каждому из сравниваемых вариантов производится расчет и суммирование всех затрат (как капитальных так и текущих) за возможно более длительный период. Естественно, все издержки дисконтируются.
Этот метод гораздо менее информативен, чем первый.
Метод учет прироста выгод и затрат способен дать конкретный ответ на вопрос какую прибыль можно ожидать в результате осуществления проекта.
Метод анализа эффективности затрат позволяет лишь сказать, во что (в какую сумму) нам обойдется осуществление проекта. Тем не менее, этот метод позволит выбрать из ряда проектов наименее дорогостоящий, а при равенстве выходных показателей проекта (например, если сравниваются методы осуществления одного и того же проекта) способен избрать наиболее эффективный из них.

5. Некоторые приемы, используемые во время финансового анализа проектов
а) Учет невозвратных издержек. Невозвратными издержками называются такие, которые были сделаны в соответствии с проектом до начала финансового анализа, причем эти затраты возместить нельзя. (Например, это могут быть затраты на вспомогательный объект, который впоследствии оказался не нужен). В методологии управления проектом также затраты игнорируются (исключаются из стоимости проекта), чтобы они не влияли на решение вопроса о дальнейшей судьбе проекта.
б) Двойной счет. Все принимаемые в проекте затраты следует регистрировать, но нельзя их учитывать дважды. Нельзя, например, учитывать стоимость купленных строительных материалов, если учитывается стоимость здания, построенного из этих материалов.
в) Учет амортизации основных фондов проекта не следует производить, так как полная стоимость фондов является частью потока инвестиций, и учет амортизации являлся бы двойным счетом.
г) Учет инфляции. Так как инфляция одинаково влияет как на выгоды проекта, так и на его затраты, ее можно не учитывать она лишь меняет масштаб чисел. Однако могут быть случаи, когда цены на разные товары растут по-разному (например, цены на стройматериалы выросли в 4000 раз, а на продукты питания — в 8-10 тысяч раз). В этом случае есть смысл учитывать инфляцию, переводя деньги по среднему показателю инфляции к исходному периоду.
д) Учет кредитных сделок. Получение займов, кредитов, проценты по ним и т.п. не учитываются в ходе анализа проекта его эффективность не должна зависеть от того, каким путем добыты деньги.
е) Дисконтирование денег. Учитывая, что деньги во времени «растут» (находясь в обороте), затраты и выгоды разных лет, если нужно их сложить, дисконтируют, что есть приводят к исходному периоду по форме.
Д t
До=
(1+Cд )t
Здесь
Дt — сумма денег, фигурирующие через t лет от исходного (нулевого) периода (в будущем);
Сд — ставка дисконтирования (например, % в банке)
До — условная сумма, которая фигурирует в исходном году вместо Дt.
6. Основные критерии финансовой ценности инвестиционных проектов
В управлении проектами используются различные экономические критерии. Главными из них являются
а) чистая приведенная (дисконтированная) стоимость проекта;
б) норма прибыли на инвестиции.
Чистая приведенная стоимость проекта определяется
а) Для проектов с неопределенно большим сроком действия и приблизительно одинаковыми каждый год выгодами и затратами
В — С
Сч.п=
Сд (4)

Здесь
Сч.п — чистая приведенная стоимость;
В и С — среднегодовая величина соответственно выгод и затрат по проекту;
Сд — норматив дисконтирования (банковский процент).
Таким образом, стоимость проекта равноценна сумме, находящейся в банке и обеспечивающей тот же доход, что и реализованный проект.
б) Для проектов с небольшим, заранее известным сроком действия (t) и приблизительно одинаковым каждый год уровнем выгод и затрат
В — С 1
Сч.п= (1 — ) (5) Сд (1+ Сд)t
в) Наконец, в общем виде эта формула (при любом количестве лет действия проекта, при ежегодно изменяемой величине выгод и затрат имеет вид
t Bi — Ci
Сч.п= е
1 (1+Cд)i
Здесь
Т — учитываемый период (не менее 10-15 лет);
Bi и Ci — выгоды и затраты в i-том году.
Нормы прибыли (Нп) на инвестиции определяется по формуле
чистые приведенные выгоды
Нп= (7)
чистые приведенные затраты
Из других критериев проекта в случае невозможности оценить выгоды проекта применяется показатель приведенных затрат.
Он может определяться по формуле, аналогичной ф.6, в виде
t Ci
Сп= е
1 (1+Сд)t
Здесь
Сп — приведение (дисконтирование) затрат по проекту;
Сд — норматив дисконтирования (банковский процент);
Ci — затраты i-го года (неважно, капитальные или текущие).
Полученные в результате финансового анализа данные позволяют сделать выводы
— сопоставление ожидаемой нормы прибыли (см.ф.7) с уровнем банковского процента, (или достигнутым фирмой уровнем рентабельности ) подскажет вывод о финансовой целесообразности проекта;
— приведенные затраты позволят избрать наименее затратный вариант проекта.
7. Содержание технического анализа инвестированных проектов
Задачей технического анализа являются
— выбор подходящей технологии;
— анализ местных условий, в т.ч. наличие сырья, рабочей силы, емкость рынка и т.д.;
— отношение местной администрации к проекту и т.д.
Варианты технических решений должен экономически сравниваться
а) 1-я технология со 2-й технологией;
б) одно предприятие или несколько предприятий;
в) варианты размещения;
г) сроки капвложений и т.д.
Итогом технического анализа должны стать решения о технической возможности осуществления проекта и контуры технического решения, достаточные для начала проектных работ.
8. Содержание коммерческого анализа инвестиционных проектов
Задача коммерческого анализа — выявление перспектив рынка продукции или услуг, предусмотренные проектом. Для возможного строительного подрядчика эта стадия выглядит как определение целесообразности заключения подрядного договора на осуществление проекта (маркетинговые подразделения). Эта задача включает
— изучение условий строительства в рамках предполагаемого возведения объектов с точки зрения соответствия их целей подрядчика;
— проверка соответствия ресурсов и возможностей строительной организации требованиям выполнения заказа;
— определение вида договорной цели;
— расчет уровня договорной цены;
— формирование вывода о целесообразности заключения договора подряда на строительство.
9. Содержание социального анализа инвестиционного проекта
Социальный анализ устанавливает соответствие между проектом и той группой людей, на которую он нацелен (например товарами), или интересы которых он косвенно затрагивает (например Чапаевский завод по обезвреживанию химических зарядов), и намечает такую стратегию осуществления проекта, которая пользовалась бы поддержкой населения. Социальный анализ может серьезно повлиять как на вид избираемого проекта, так и на технологию его осуществления и в конечном счете — эксплуатации.
10. Содержание экологического анализа инвестиционных проектов
Его цель — установление потенциального ущерба окружающей среде во время осуществления и работы проекта и определение усилий и затрат для смягчения отрицательного эффекта.
11. Содержание организационного анализа инвестиционных проектов
Основным вопросом, решаемым в ходе этого вида анализа является сможет ли организация, которой поручается осуществление проекта, выполнить эту задачу?
В организационный анализ обычно входят следующие вопросы
— определение общей организационной структуры реализации проекта, с тем чтобы оценить количество, специализацию и мощность необходимых подрядчиков;
— оценка слабых и сильных сторон, претендующих на участие в проекте систем в отношение их материальных и людских ресурсов, технической подготовки, организационной структуры, возможностей по менеджменту, финансового положения и т.д.;
— предложения по технической помощи, которая может понадобиться, привлекаемости организации и т .д.

12. Содержание экономического анализа инвестиционных проектов
Его цель — рассмотрение общегосударственных (и региональных) перспектив в связи с осуществлением проекта. Эта позиция серьезно отличается от финансового анализа, изучающего экономические интересы инвестора. Экономический анализ сопоставляет в денежном выражении выгоды проекта (например, ожидаемые налоги) с такими нематериальными эффектами, как воздействие на окружающую среду, общественные ценности, безопасность и т.п. и формирует соответствующие выгоды. Схема сопоставления материальных и нематериальных ценностей в денежном выражении в каждом случае вырабатывается отдельно.
13. Принятие решения об инвестировании
Предпроектный анализ, а затем ТЭО проекта являются основой для принятия окончательного решения об инвестировании данного проекта. Если полученные оценки свидетельствуют — хотя бы по единому из рассмотренных направлений о недостаточной надежности и неэффективности проекта, следует произвести корректировку его параметров с тем, чтобы доработать проект и сделать его приемлемым. Если же, несмотря на повторный анализ всех сторон, данный проект нерентабелен, то этот вывод и является окончательным результатом исследования.

Управление рисками в управлении проектами

1. Понятие риска и его уровни
Рынок — это совокупность бесконечно большого (или достаточно большого) количества сделок, совершаемых на основе сложившихся уровней спроса и предложений.
Возможности собрать всю информацию, необходимую (или хотя бы достаточную) для получения абсолютной уверенности в результатах осуществляемой сделки невозможно. Отсюда вытекает такое свойство рынка как неопределенность.
Ни одна ситуация на рынке не продолжается достаточно долго, чтобы с уверенностью можно было ожидать завершение сделки. Это свойство рынка называется неустойчивостью.
Неопределенность и неустойчивость рынка рождают риск.
Риск — это возможность (вероятность) потерь в результате осуществления сделки. Как и всякая вероятностная величина, она подчиняется закону нормального распределения.
По уровню потерь различают риск
а) допустимый (потери не превышают ожидаемую прибыль);
б) критический (потери не превышают вложенный в сделку капитал);
в) катастрофический (разорение).
Естественно, вероятность потерь по мере роста уровня потерь падает.
Предпринимателя больше интересует не вероятность риска, а вероятность непревышения заданного уровня потерь.
2. Классификация рисков
Основными видами риска являются
1) производственный, связанный с возможностью невыполнения организацией своих обязательств по отношению к заказчику;
2) финансовый, связанный с возможностью невыполнения организацией своих финансовых обязательств перед инвесторами, как следствие использования для финансирования деятельности организации заемных средств;
3) инвестиционный, связанный с возможным обесценением инвестиционно-финансового портфеля, состоящего как из собственных, так и из приобретенных ценных бумаг;
4) рыночный, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок на фондовом рынке и курсов валют;
5) политический, обусловленный возможными убытками предпринимателей и инвесторов вследствие нестабильной политической ситуации в стране.
Риски могут быть вызваны следующими причинами
· отсутствием полной информации;
· случайностью;
· противодействием.

3. Анализ рисков в управлении проектами
Все участники проекта понимают рисковый характер заключаемых сделок и, естественно, заинтересованы в снижении уровня риска.
Управление проектом должно осуществляться с обязательным учетом риска участия.
Назначение анализа риска — дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте или конкретного управленческого решения.
Анализ рисков делиться на 2 дополняющих друг друга (и неразрывных вида)
а) качественный анализ;
б) количественный анализ.
Задача качественного анализа
— определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых риск возникает. Другими словами задача заключается в установлении потенциальных зон риска.
Этот этап чрезвычайно важен, так как от выявленного риска можно застраховаться (даже от непредсказуемого), невыявленный или проигнорированный риск чреват серьезными экономическими последствиями.
В инвестиционных проектах могут быть следующие основные причины риска
а) ошибки в проектно-сметной документации;
б) недостаточный уровень квалификации специалистов;
в) задержки поставок;
г) срыв графика субподрядчиками;
д) низкое качество работ;
е) разрыв контракта;
ж) форс-мажорные обстоятельства и др.
Каждая из этих возможных причин анализируется отдельно, причем желательно рассмотрение отдельно каждого поставщика, каждого субподрядчика и т.д.
Наиболее распространенными методами количественного анализа риска являются
а) статистический;
б) экспертный метод;
в) метод аналогий;
г) моделирование и др.
Содержание статистического метода анализа.
Этот метод заключается в сборе и классификации данных о последствиях воздействия неблагоприятных факторов риска на другие (аналогичные) проекты.
Изучив данные о поведении каждого элемента явления и выразив их через среднеквадратичные отклонения, можно математически рассматривать вероятное поведение системы в целом.
Естественно, что поскольку все составляющие системы проанализировать из-за их большого числа невозможно, анализ ограничивается анализом элементов, которые представляются важнейшими.
На основе этих методов можно сделать определенные заключения общего характера.
Этот метод обладает одним недостатком при недостаточной статистике неразличимы последствия отдельных факторов (они «маскируются» друг другом), конечный результат представляется как результат сложного (и непонятного) взаимодействия ряде непредсказуемых причин.
Содержание экспертного метода анализа риска.
Этот метод представляет собой фактически еще один вариант статистического анализа.
Он заключается в привлечении возможно большего числа экспертов для определения количественной оценки последствий действия какого-либо фактора, либо их комбинации.
Полученные оценки анализируются с точки зрения их разброса и выявляются наиболее вероятные последствия исследуемого явления.
Преимуществом этого метода перед статистическим заключается в том, что каждый эксперт самостоятельно проводит анализ своего банка данных. Его недостаток в субъективности мнений.
Метод аналогий предполагает использование данных по другим предприятиям.
Моделирование ситуации с помощью программного обеспечения позволяет проводить испытания ситуации на внешние воздействия.
5. Организация работы по анализу риска
Возможен следующий порядок
— подбор опытной команды;
— подготовка вопросника и встреча с экспертами и заказчиком;
— выбор техники анализа риска;
— установление факторов риска и их последствий;
— установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта их воздействия;
— распределение рисков между участниками проекта;
— рассмотрение результатов анализа риска.
Обычная практика распределения риска заключается в том, чтобы сделать за риск ответственным того, кто в состоянии управлять (контролировать) ситуацией.
Однако, учитывая, что на риск неохотно идут все без исключения участники проектов, риск распределяют по источникам, т.е. ответственным за его последствия назначается тот, кто контролирует эту часть проекта.
Например, ответственным за события вследствие неплатежей, естественно, является инвестор, убытки на стройплощадке погашает подрядчик и т.д.
6. Способы борьбы с риском
Наиболее распространённым способом борьбы с риском в инвестиционных проектах являются
1) Распределение риска осуществляется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. Как правило, ответственность за конкретный риск возлагают на ту сторону, по чьей вине или в зоне чьей ответственности может произойти событие, вызывающее потери. Естественно, каждая из сторон при этом свои потери минимизирует.
2) Страхование риска есть по существу передача определённых рисков страховой компании за определённую плату. Выигрышем в проекте является отсутствие непредвиденных ситуаций в обмен на некоторое снижение прибыльности. Если же риск невелик, то возможно самострахование, т.е. создание собственного фонда риска. Этот способ более экономичен, т.к. в нем отсутствуют расходы на содержание страховой компании.
3) Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Этот способ несколько схож с самострахованием, но в отличие от него создается не общецелевой фонд риска, а он предусматривается в смете расходов на исполнение какого-либо действия (резерв на непредвиденные работы). Этот способ в строительстве широко развит (например, резерв в смете, запас в продолжительности работ и т.д.);
4) Хеджирование сделки. Этот способ заключается в заключении на рынке фьючерсов контракта аналогичного рассматриваемому, но с противоположным знаком. Так как фьючерский контракт не исполняется, а по нему лишь уплачиваются убытки, он в чем-то похож на страхование.

Управление стоимостью проекта

1. Основные принципы управления стоимостью проекта
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.
Управление стоимостью проекта включает следующие процессы
ü оценка стоимости проекта;
ü бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
ü контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.
Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет.
Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.
Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.
Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта (рис.).
Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру (рис.).
2. Оценка стоимости проекта
В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта (табл.).
Оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта.
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в т.ч.
ü оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);
ü приспособления, устройства и производственные мощности;
ü рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
ü расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.);
ü материалы;
ü обучение, семинары, конференции;
ü субконтракты;
ü перевозки и т.д.
Все затраты можно классифицировать как
v прямые и накладные расходы;
v повторяющиеся и единовременные (например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей – повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования – единовременные затраты);
v постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
v плата за сверхурочное рабочее время.
Техника оценки затрат проекта может включать 13 шагов
1) определение потребностей работы в ресурсах;
2) разработка сетевой модели;
3) разработка структуры разбиения работ (СРР);
4) оценка затрат в разрезе СРР;
5) обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих;
6) выработка основного направления действий;
7) оценка затрат для каждого элемента СРР;
8) согласование базовых затрат с высшим уровнем управления;
9) обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале;
10) разработка схемы линейной ответственности;
11) разработка детальных графиков;
12) формирование суммарного отчета по затратам;
13) включение результатов оценки затрат в документы проекта.
Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления (рис.)
v обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент их получения, либо согласно принятой в организации политике оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа;
v бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ;
v фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.

3. Бюджетирование проекта
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета.
На разных стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов (табл.).
Бюджет может составляться в виде
Ø календарных план-графиков затрат (рис.);
Ø матрицы распределения расходов;
Ø столбчатых диаграмм затрат;
Ø столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат (рис.);
Ø линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат (рис.);
Ø круговых диаграмм структуры расходов (рис.).
4. Методы контроля стоимости проекта
Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обуславливающих отклонения от ранее запланированного бюджета и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.
Контроль стоимости проекта включает
¨ мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;
¨ управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;
¨ предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
¨ информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Организация финансирования проекта, торги и контракты

1. Организация финансирования проектов
Проектное финансирование характеризуется высоким риском, поэтому выработана особая система взаимоотношений участников проекта в связи с управлением движением финансовых потоков.
Так, (по западной терминологии) в зависимости от того, какую долю риска принимает на себя кредитор, выделяют 3 формы проектного финансирования
а) с полным регрессом на заемщика (возложение всего риска на заемщика).
При этих условиях можно легко и быстро получить деньги, причем значительно дешевле, чем при других формах финансирования кредитор ничем не рискует. Естественно, эта форма чрезвычайно опасна для заемщика;
б) без регресса на заемщика. Кредитор в этом случае принимает на себя почти все риски, связанные с реализацией проекта. Такой кредит дорог кредитор вынужден страховать себя другими путями. Заемщик не рискует, но и само осуществление проекта может стать для него бессмысленным в финансовом плане возможная прибыль уйдет на оплату долга;
в) с ограниченным регрессом на заемщика. При этой форме финансирования оцениваются все риски и распределяются между участниками проекта таким образом, чтобы они брали на себя зависящие от них риски.
Например
— заказчик берет на себя риск, связанный с эксплуатацией объекта;
— подрядчик оплачивает риск, связанный с обеспечением ввода объекта в срок;
— поставщик отвечает за риск, зависящий от сроков поставки и качество оборудования;
и т.д.
В России ряд банков начали специализироваться по проектному финансированию Российский банк проектного финансирования, Инкомбанк. В Самаре создан филиал «Инвестиционный» Газбанка, ведущий подобное финансирование.
2. Организация контроля за расходами на проект
Контроль за финансовым состоянием проекта осуществляется проект-менеджером.
Инструментом управления расходами является «План управления затратами».
В этом плане определены
— ответственность всех сторон за все виды расходов;
— система учета расходов;
— система контроля.
Проект-менеджер, располагая этим планом
— оценивает целесообразность и уровень осуществляемых затрат;
— распределяет расходы во времени;
— анализирует финансовое состояние проекта;
— отчитывается по затратам;
— использует финансовые рычаги управления.

3. Порядок проведения подрядных торгов

Подрядные торги – форма размещения заказов на строительство, предусматривающая выбор подрядчика для выполнения работ и оказания услуг на основе конкурса.
Объект торгов – производственный или непроизводственный объект, к которому относится предмет торгов.
Предмет торгов – конкретные виды работ и услуг, по которым проводятся торги.
Участник торгов – лицо, имеющее право принимать участие в торгах, в их подготовке, проведении, утверждении результатов торгов.
Заказчик – лицо, для которого строится, реконструируется или оснащается объект торгов.
Организатор торгов – лицо, которому заказчиком поручено проведение торгов.
Тендерная документация – комплект документов, содержащих исходную информацию о технических, коммерческих, организационных и иных характеристиках объекта и предмета торгов, а также об условиях и процедуре торгов.
Тендерный комитет – постоянный или временный орган, создаваемый заказчиком или организатором для организации и проведения торгов.
Претендент – лицо, решившее принять участие в торгах до момента регистрации оферты.
Оферта – предложение заключить контракт в отношении конкретного предмета торгов на условиях, определяемых в тендерной документации.
Оферент – претендент, от имени которого представлена оферта.
Альтернативное предложение – предложение, представляемое одновременно с основным, содержащее отличающиеся от основного предложения условия.
Подрядные торги могут проводиться при размещении заказов на
· строительство предприятий, зданий и сооружений производственного и непроизводственного назначения, в т.ч. на условиях «под ключ»;
· выполнение проектных, инженерно-изыскательских, конструкторских, строительных, монтажных, пусконаладочных и других видов работ;
· поставку комплектного технологического оборудования, в т.ч. на условиях «под ключ»;
· управление проектом, консультирование, надзор;
· любые технически и организационно обоснованные сочетания указанных работ и услуг.
Основными видами подрядных торгов являются
а) в зависимости от проведения организатором торгов предварительного отбора претендента – с предварительной квалификацией и без предварительной квалификации;
б) в зависимости от участия иностранных оферентов – с участием иностранного оферента и без участия иностранного оферента;
в) в зависимости от участия оферентов в процедуре торгов и оглашения их результатов – гласные и негласные;
г) в зависимости от того, в который раз назначаются торги по данному предмету торгов – первичные и вторичные.
Решение о назначении и о времени проведения торгов принимается заказчиком после утверждения ТЭО, проекта или после разработки рабочей документации.
Основными участниками подрядных торгов являются заказчик, организатор торгов, тендерный комитет, претенденты, оференты.
При проведении торгов заказчик осуществляет следующие функции
· принимает решение о проведении подрядных торгов и издаёт в связи с этим официальный распорядительный документ;
· определяет лицо, которое будет выполнять функции организатора торгов, издаёт об этом соответствующий распорядительный документ или заключает соответствующий договор;
· контролирует работу организатора торгов и участвует в работе тендерного комитета через своего представителя;
· устанавливает окончательные условия контракта и заключает его с победителем торгов.
Организатор торгов осуществляет следующие функции
· подготавливает документы для объявления торгов, осуществляет публикацию объявления и рассылку приглашений;
· формирует тендерный комитет;
· направляет и контролирует деятельность тендерного комитета и привлекаемых инженерно-консультационных организаций по подготовке тендерной и другой необходимой документации, сбору и анализу оферт и проведению торгов;
· утверждает результаты торгов;
· рассматривает апелляции на решения тендерного комитета;
· ликвидирует тендерный комитет;
· несёт все расходы по подготовке и проведению торгов.
Тендерный комитет осуществляет следующие функции
· производит сбор заявок на участие в торгах, на предварительную квалификацию;
· проводит предварительную квалификацию претендентов;
· организует разработку и распространение тендерной документации и решает вопросы изменения этой документации и процедур;
· проводит ознакомление претендентов с тендерной документацией и даёт необходимые разъяснения;
· обеспечивает сбор, хранение и оценку представленных оферт;
· осуществляет процедуру торгов и её оформление;
· определяет победителя или принимает иное решение по результатам торгов и представляет их на утверждение;
· публикует в средствах массовой информации отчёт о результатах торгов.
Для участия в торгах претендент обязан после прохождения предварительной квалификации до момента представления оферты внести первый задаток на расчётный счёт заказчика. Размер первого задатка определяется тендерным комитетом.
Объявления об открытых торгах должны содержать
· наименование заказчика и организатора торгов;
· наименование вида торгов, объекта и предмета торгов;
· краткую характеристику места строительства;
· ориентировочный объём и сроки выполнения работ;
· условия выполнения контракта, необходимость учёта ряда ограничений;
· адрес, сроки, условия приобретения и другие сведения для получения тендерной документации;
· срок представления оферт.
Объявление о торгах должно быть произведено за 2-6 месяцев до срока представления оферт.
Тендерная документация состоит из следующих основных разделов
· общие сведения об объекте и предмете торгов;
· проектная документация;
· требования по составу документации оферты;
· инструкция оферентам;
· условия и порядок проведения торгов;
· проект контракта;
· форма заявки об участии в торгах.
Тендерная документация включает техническую и коммерческую части.
Техническая часть тендерной документации представляет собой
· описание и общую информацию о предмете и объекте торгов, в которой указываются месторасположение и назначение объекта, его основные технико-экономические данные, наличие внешней инфраструктуры, местных строительных материалов, подъездных дорог, а также сроки строительства;
· информацию о проведении и результатах инженерных изысканий на строительной площадке объекта;
· технические данные объекта, общие положения, генеральный план, архитектурно-строительная часть, водоснабжение и канализация, отопление и вентиляция, электротехнические работы, газоснабжение, а также требования экологической безопасности;
· организацию строительства;
· описание работ (по видам и группам работ).
Коммерческая часть тендерной документации включает требования в отношении
· цены и порядка её определения;
· условий и сроков поставки;
· условий и графика платежа;
· источника финансирования контракта;
· банковской гарантии на выполнение строительной организацией работ в соответствии с представляемой офертой в случае выигрыша ею торгов.
Для участия в торгах претендент должен представить следующие документы
· заявку на участие в подрядных торгах;
· временное поручительство в форме гарантии банка;
· копию платёжного документа, подтверждающего внесение первого задатка;
· расчёт цены предмета торгов с указанием порядка её исчисления и распределения по основным видам работ;
· пояснительную записку с приложением необходимой экономической, технической и технологической документации.
В отдельных случаях состав представляемых документов по решению заказчика может быть изменён.
Оферта должна быть подготовлена и представлена в тендерный комитет в соответствии с требованиями и условиями, определёнными в тендерной документации.
Оферты принимаются в двойных конвертах. Во внешнем конверте содержится заявка на участие в торгах, копия платёжного документа, подтверждающая внесение задатка, и внутренний конверт. Во внутреннем конверте находится оферта. Внутренний конверт должен быть запечатан оферентом на момент подачи оферты.
Вскрытие конвертов производится тендерным комитетом при наличии полномочного состава тендерного комитета. В зависимости от сложности предмета торгов тендерный комитет устанавливает срок рассмотрения оферт, который не может быть более 6 месяцев с момента вскрытия конвертов.
Тендерный комитет выбирает победителем торгов оферента, предложение которого наиболее полно отвечает всем требованиям, содержащимся в тендерной документации. Решение тендерного комитета о выборе победителя торгов принимается простым большинством голосов от числа членов, присутствующих на заседании тендерного комитета полномочного состава. В случае равенства голосов принимается решение, за которое проголосовал председатель тендерного комитета.
В течение трёх дней после принятия решения тендерный комитет обязан направить официальное извещение оференту, выигравшему торги.
После получения уведомления победитель обязан внести второй задаток на расчётный счёт заказчика в срок, установленный тендерным комитетом. После этого между заказчиком и победителем торгов заключается контракт на условиях, содержащихся в тендерной документации и оферте победителя торгов.

4. Контракты понятие, типы, содержание
Контракт — юридический и операционный документ, финансирующий соглашения участников проекта и условия их выполнения.
Контракты различают по
— содержанию сферы применения контракта;
— распределению функций и ответственности между участниками проекта (между заказчиком и генподрядчиком; проектно-строительные с ответственностью генподрядчика за проектирование и строительство; «под ключ» с полной ответственностью генподрядчика за проектирование, строительство и ввод в эксплуатацию; управленческий, когда проект-менеджер берет на себя функции управления проектированием и строительством);
— виду цены и др. признакам.
Структура и содержание контракта, определяющие функции и взаимоотношения партнеров, в настоящее время в РФ определяется самим партнером.
Стандартная форма
а) общие условия;
б) частные условия
— описание работы;
— коммерческие условия;
— условия платежей;
— календарный график;
— условия внесения и оплаты изменений;
— требования к субподрядчикам;
— гарантии;
— страхование;
— риски (кто оплачивает и какие).
Подготовка грамотного контракта требует значительных усилий и времени.
Последовательность этой работы
— составление заказчиком плана подготовки контракта;
— выбор претендентов;
— подготовка запросов (требований) к претендентам;
— подготовка запросов к заказчику;
— обмен требованиями и их обсуждение;
— составление контракта.
В ведение контракта входят
а) слежение за ходом выполнения;
б) рассмотрение отклонений от планового хода выполнения проекта;
в) разрешение конфликтов.

5.Виды контрактных цен, принятые на Западе
В зависимости от условий оплаты и распределения риска используются следующие основные виды цен.
К1. Контракты с твердой ценой (Цена работ определяется заранее и исполнитель контракта получает за его выполнение сумму вне зависимости от понесенных им затрат. Основной риск при этом контракте ложится на исполнителя, что отражается в повышении нормы прибыли Пн на величину П1 (см.табл. 1 и 2).
(обозначения, использованные в таблице, приведены ниже).
К2. Контракты с фиксированной ценой единицы продукции. В этом случае исполнитель снимает с себя риск за возможные ошибки в проектах, связанные с неверным определением объемов работ (см.табл. 1 и 2). Естественно, раз риск меньше, то и надбавка прибыли за риск меньше (П2 < П1)
К3. Контракты с ценой, равной фактическим затратам исполнителя плюс фиксированный процент (см.таблицу 1 и 2). Риск у подрядчика отсутствует полностью даже ошибки подрядчика оплачивает заказчик.
К4. Контракты с ценой, равной фактическим затратам исполнителя плюс фиксированная доплата. Риск — полностью у заказчика, но и подрядчик не получит прибыль за лишнюю работу (см.табл.1 и 2).
К5. Контракт с ценой равной фактическим затратам исполнителя плюс переменный процент. По таким контрактам исполнитель штрафуется, привысив плановую себестоимость, и премируется, добиваясь экономии (см. табл. 1 и 2).
К6. Контракт с фиксированной доплатой и распределением перерасхода или экономии средств между заказчиком и подрядчиком с целью разделения риска (см.табл. 1 и 2).
К7. Контракт с гарантированной максимальной оплатой (см. табл. 1 и 2).
Таблица 1
СВОДНАЯ ТАБЛИЦА ОСНОВНЫХ ВИДОВ ЦЕН КОНТРАКТА

Вид цены
Описание цены
Формула плановой (договорной цены)
Формула фактической цены

К1
Контракт с твердой ценой
Дц1= Сспл(1+Пн+П1)
Фц1= Сспл(1+Пн+П1)

К2
Контракт с фиксированной ценой единицы работ
Дц2= Сспл(1+Пн+П2)
Фц2= Ссф(1+Пн+П2)

К3
Контракт с ценой равной фактической себестоимости плюс фиксированный процент прибыли
Дц3= Сспл(1+Пн)
Фц3= Ссф(1+Пн)

К4
Контракт с ценой,равной фактической себестоимости плюс фиксированная доплата
Дц4=Сспл+Д
Фц4=Ссф+Д

К5
Контракт с ценой, равной фактической себестоимости плюс переменный процент
Дц5=Сспл(1+Пн)
Фц5=Ссф(1+Ппер)

К6
Контракт с фиксированной доплатой и с разделением перерасхода или экономии между подрядчиком и заказчиком
Дц6=Дц4=Сспл+Д
Фц6=Ссф+К(Ссф-Сспл)+Д

К7
Контракт с гарантированной максимальной оплатой
Дц7=Сспл(1+Пн+П7)
Цф7=Дц7

Таблица 2
СВОДНАЯ ТАБЛИЦА ПРИБЫЛИ ПОДРЯДЧИКА ПРИ ОСНОВНЫХ ВИДАХ ЦЕН

Виды цен
Формулы плановой прибыли
Формулы фактической прибыли

К1
Пп1=Сспл(Пн+П1)
Пф1=Дц1-Ссф

К2
Пп2=Сспл(Пн+П2)
Пф2=(Пн+П2)Ссф

К3
Пп3=СсплПн
Пф3=СсфПн

К4
Пп4=Д
Пф4=Д+Сспл-Ссф

К5
Пп5=СсплПн
Пф5=СсфПпер

К6
Пп6=Д
Пф6=Д-К(Ссф-Спл)

К7
Пп7=Сспл(Пн+П7)
Пф7=Дц7-Ссф

В таблицах приняты следующие обозначения
Кi — вид цены (контракта);
Дцi — расчетный уровень договорной цены при i-том виде контракта;
Ф цi — фактическая сумма, выплачиваемая подрядчику при i-том виде цены;
Сспл — плановая (сметная) себестоимость работ;
Ссф — фактическая себестоимость работ;
Пн — средний (нормативный уровень прибыли);
П1,П2,П7 — надбавка к прибыли за взятие подрядчиком той или иной доли риска;
Д — величина фиксированной доплаты;
Ппер — переменный процент прибыли. Характер его изменения согласуется подрядчиком и заказчиком особо;
К — договорной коэффициент распределения перерасхода или экономии между подрядчиком и заказчиком.

Планирование в управлении проектом

1. Виды и типы планов в управлении проектами
Каждый проект имеет 4 фундаментальных уровня, различающихся постановкой задач управления
— интеграционный;
— стратегический;
— тактический; делящийся на
— текущий;
— оперативный уровни.
Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план.
Интеграционный уровень (и, соответственно, план) определяет актуальность проекта. На этом уровне формируются задачи проекта, предметная область, основные вехи его реализации, ожидаемая продолжительность при имеющихся ограничениях.
Стратегический план, в свою очередь определяет
— целевые этапы и основные вехи исполнения проекта, характеризующиеся вводом очередей, выпуском продукции и т.д.
— этапы, определяемые сроками завершения комплексов работ ( нулевой цикл, монтаж и т.п.), сроками поставки оборудования, подготовки фронтов работ;
— кооперацию организаций — исполнителей;
— потребность в ресурсах с распределением по годам.
В текущем плане уточняются сроки выполнения комплексов работ, потребности в ресурсах, устанавливаются четкие границы между участниками работ.
Оперативный план детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки…
В зависимости от цели планирования различают планы
— сводные (комплексные) — на все работы проекта;
— частные (по организациям — участникам);
— детальные (по видам работ). и т.д.
Планы могут быть в виде
— графиков;
— диаграмм;
— сетей;
— таблиц и пр.

2. Механизм разработки стратегического плана
проект управление инвестиция контракт
Основное назначение стратегического плана — показать, как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта.
Стратегический план устанавливает финансирование цели для проектной команды и обеспечивает общее видение проекта.
Этот план представляется как правило, на одной странице, чтобы каждый член команды мог охватить его одним взглядом.
Проект-менеджер на этом уровне фиксирует внимание команды на промежуточных этапах. Команда получает на каждом этапе небольшое задание и планирует свою работу независимо от остальных членов команды, зная дату окончания этапа (момент «встречи» со своими партнерами по проекту).
Планирование по этапам называют иначе планированием по вехам. Для этого в плане определяют заметные промежуточные рубежи и формируют пакеты работ для их достижения (от «сих» до «сих»),
«План по вехам» — это своеобразный каркас проекта.
Идеальное число «вех» — от 15 до 20. С меньшим числом «вех» не проявляется структура плана, с большим — он малопонятен.
Стандартная форма плана по вехам содержит 3 положения
а) центральную (календарный план всех работ, например, в виде сетевого графика)
б) левую (даты завершения вех);
в) правую (описание пакетов работ между вехами).
План по вехам надо разрабатывать коллегиально (он легче принимается), но при выработке плана должно присутствовать не более 6 человек — иначе обмен мнениями блокирует разработку плана.
Сходным (по форме) документом в Российском строительном планировании является КУСГ (комплексный укрупненный сетевой график). Но его назначение практически противоположно.
Стратегический план «по вехам» составляется, чтобы выдавать пакеты работ соисполнителям с указанием дат начала и окончания работ, дат подключения субподрядчиков и т.д.
КУСГ получают методом «сшивания» отдельных сетевых графиков на отдельные потоки (пакеты) работ и его результатом становится не управляющая, а справочная информация.

Организационные формы структуры управления проектами
1.Понятие профессионального управления проектами
По мере «роста» руководителя, движения его «вверх», все меньшее место в его деятельности занимают вопросы технологии, все большее — проблемы управления ресурсами.
Профессиональное управление — высшая стадия развития управленческой деятельности и концентрации функций управления.
Для руководства инвестиционным проектом создается специализированная управляющая структура, состоящая из профессионалов — управленцев, владеющих методами и средствами управления проекта и определяющих стратегию и тактику его реализации.
«Команда» управления проектом создается с таким расчетом, чтобы, с одной стороны, обеспечить исполнение частных требований заказчиков к техническому уровню, качеству проектов с достижением нужного результата в заданные сроки и с заданным уровнем стоимости.
В «команду» управления проектом включается обычно представители всех участников инвестиционного процесса, закрывая все «поле деятельности» по реализации проекта целевыми руководителями — участниками команды.
В «команду» обычно включают
— руководителя проекта (проект-менеджер с его группой);
— заказчика;
— инвестора;
— проектировщика;
— подрядчика;
— представителя банка;
— представителей местных властей и т.д.
Из числа членов управляющей команды создается оперативный штаб.
Центральной фигурой управляющей структуры является руководитель проекта (проект-менеджер). Чаще всего он полностью представляет интересы заказчика, наделается соответствующими полномочиями и ресурсами и несет материальную ответственность за конечные результаты.
В функции проект-менеджера входит
— участие в разработке концепции проекта и оказание консультативной помощи заказчику;
— выбор проектировщиков и подрядчиков;
— организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;
— подготовка документов для заключения контрактов;
— оформление договоров на поставку комплектующих изделий и оборудование;
— детальное планирование работ и составление календарных планов;
— контроль за стоимостью, объемами, сроками и качеством выполнения работ и вводом объекта в эксплуатацию.
Другими словами, руководитель проекта организует, координирует и контролирует деятельность всех участников проекта на всех его этапах.
2. Организационные структуры управления проектами
Мало набрать команду управления и уяснить ее функции. Нужно создать организационную структуру рационального управления инвестиционным проектом, которая отвечала бы особенностям самого проекта, состоянию рынка и смогла бы решить поставленные перед нею задачи.
Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.
На практике сложилось несколько типовых структур управления проектами
— функциональная;
— матричная;
— проектно-целевая;
— смешанная.
Функциональная структура управления характеризуется четким закреплением члена команды за конкретной функцией зам. по МТО, зам. по качеству, зам. по персоналу и др.
Матричная структура управления подразумевает создание таблицы-матрицы, в которой расписываются задачи, определяется их закрепление за конкретными людьми вне сферы строгой системы.
Проектно-целевая структура управления используется в тех случаях, если управляющая компания ведет одновременно много проектов. В компании назначается необходимое число проект-менеджеров, обладающих соответствующими правами. Они наделяются нужными подразделениями.

Контроль и регулирование проекта

1. Цели и содержание контроля проекта
Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.
Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.
Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений.
Для создания эффективной системы контроля необходимо
ü тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;
ü точная оценка времени, ресурсов и затрат;
ü учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;
ü периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшихся работ;
ü многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.
Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля
1) Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля.
2) Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.
3) Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость.
4) Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.
Обычно при управлении проектом контролируются 3 основные количественные характеристики – время, объем работ и стоимость.
Руководство должно организовать процессы контроля проекта, которые подразделяются на основные и вспомогательные.
Основные
ü общий контроль изменений – координация изменений по проекту в целом;
ü ведение отчетности по проекту – сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов.
Вспомогательные
1) контроль изменения содержания – контроль за изменениями содержания проекта;
2) контроль расписания – контроль за изменениями в расписании проекта;
3) контроль затрат – контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;
4) контроль качества – отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;
5) контроль риска – реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.
2. Мониторинг работ по проекту
Мониторинг – контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.
Методы контроля фактического выполнения подразделяются на
ü метод простого контроля, который также называют методом «0-100», т.к. он отслеживает только моменты завершения детальных работ (существует только две степени завершенности работы 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут конечный результат;
ü метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, т.к. требует от менеджера оценивать % завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения.
Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля
v метод 50/50, в котором имеется возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;
v метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.
3. Измерение прогресса и анализ результатов
Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям
— время;
— стоимость;
— качество;
— организация проекта;
— содержание работ.
Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы, например
¨ измеримые работы, для которых могут определяться дискретные приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам;
¨ работы влияния, которые нельзя разбить на дискретные запланированные приращения – работы, типа поддержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах и т.д.
Контроль прогресса в реализации проекта – это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных результатов.

4. Принятие решений
Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия.
Выделяют 5 основных возможных вариантов действий
1) найти альтернативное решение. В первую очередь, необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;
2) пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;
3) пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;
4) пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и, соответственно, лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута;
5) прекращение проекта. Это наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды.

5. Управление изменениями
Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.
Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут
¨ заказчик (инвестор) – вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта;
¨ проектировщик – вносит изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации;
¨ подрядчик – вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т.д.
Процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации.
В общем виде контроль за реализацией изменений должен регламентировать прохождение изменений через 5 основных стадий
1) описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается;
2) оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются;
3) одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются;
4) реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется;
5) подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.
Завершение проекта
1. Пуско-наладочные работы.
К пуско-наладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования.
При этом под оборудованием подразумевается вся технологическая система объектов, т.е. комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств, обеспечивающих выпуск первой партии продукции или обеспечения услуг, предусмотренных проектом.
2. Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов.
Приемку законченных строительством объектов от генподрядчика может производить как заказчик, так и любое другое уполномоченное инвестором лицо.
Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (эксплуатирующую организацию), авторов проекта, специализированные фирмы, страховые организации и другие физические и юридические лица, создавая в необходимых случаях приемочные 9рабочие) комиссии.
Заказчик производит приемку объекта на основе результатов проведенных им проверок, контрольных испытаний и измерений, документов исполнителя работ, подтверждающих соответствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам и стандартам, а также заключений органов надзора.
Органы государственного надзора в течение 15 дней после письменного обращения заказчика дают заключение о соответствии предъявляемого к приемке объекта утвержденному проекту.
Приемка законченного строительством объекта оформляется актом.
Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется заказчиком в местных органах исполнительной власти в порядке, установленном этими органами.
3. Закрытие контракта.
Основными этапами закрытия контракта являются
1) проверка финансовой отчетности;
2) паспортизация;
3) выявление невыполненных обязательств;
4) завершение невыполненных обязательств;
5) гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.
Проверка финансовой отчетности заказчика включает
¨ проверка полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;
¨ согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами;
¨ проверка наличия документации по изменениям;
¨ контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.
Проверка финансовой отчетности исполнителя включает
ü проверку платежей поставщика и субподрядчикам;
ü соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;
ü поиск просроченных платежей поставщику;
ü подтверждение соответствующих удержаний.
Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее предоставленной ему документации. В качестве последней могут выступать документация, характеризующая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и т.д. При правильном управлении инвестиционным процессом вопросы паспортизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта.
Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно в течение всего времени выполнения контракта.
На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае, если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны некоторых требований или путем уплаты штрафа.
Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание.