Стратегический менеджмент предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………….… 3
1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ ………….….. 5
1.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ …………………………… 5
1.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ………14
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДП ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ» И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ………………………….15
2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ» …………………………………………………………………15
2.2. ОСНОВНЫЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЧЕРНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ»……………………………………………………………………………….………20
2.3. АНАЛИЗ ПРИМЕНЯЕМОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ В ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ» И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ…………………………………………………………………..……….22
2.4. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ» НА РЫНКЕ……………………………………………………………………….29
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДП»ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ»………………………………………………….31
3.1. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ………………………………………………………………….……………………….31
3.2. ПРИВЕДЕНИЕ В СООТВЕТСТВИЕ СКОРРЕКТИРОВАННОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ С ОБЩИМ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПОРТФЕЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ. ……………………………………………35
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………..…………..38
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………..……………40
Приложение …………………………………………………………………………………………41

ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.
В стратегическом портфеле фирмы одной из самых важных является конкурентная стратегия, которая предполагает разработку таких действий, которые бы обеспечивали фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создавали бы устойчивое конкурентное преимущество, т.е. те факторы, которые создают на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение вашей продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает повышение объемов сбыта и прибыли.
Для украинских руководителей фирм и предприятий проблема конкуренции стоит очень остро, т.к. при существовании социалистического строя конкуренции как одного из главных факторов, стимулирующего развитие экономики, НТП, не существовало вообще. Поэтому при распаде СССР, когда Украина встала на путь рыночной экономики, естественным образом появилась проблема конкуренции. Вот здесь наши руководители и оказались безоружными. Пришлось с самого начала штудировать законы свободного рынка и адаптироваться к новым условиям. Но хорошо известно, что лишь единицы наших фирм и предприятий смогли вовремя перестроиться и вести грамотную конкурентную борьбу. Одним из источников поражения в конкурентной борьбе является незнание того, как правильно вести эту борьбу научно обоснованными методами.
Поэтому проблема построения конкурентной стратегии является актуальной и требует рассмотрения. В данной работе будет проанализирована конкурентная стратегия, применяемая дочерним предприятием «Перспектива-Славутич», которое занимается торговлей канцелярскими товарами, выявлены ее недостатки и предложены пути совершенствования применяемой конкурентной стратегии с научно обоснованной точки зрения.
1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
1.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ.
Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если
• если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента;
• уровень качества товаров выше, чем у конкурента;
• ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента;
• уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.
Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии
1. Стратегия низких издержек — предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;
2. Стратегия дифференциации — направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;
3. Стратегия оптимальных издержек — предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;
4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) -сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии делятся на
• наступательные;
• оборонительные;
• вертикальной интеграции.
Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы
• максимально упростить технологию производства;
• упростить дизайн товара;
• провести реинжиниринг основных производственных процессов;
• заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;
• сократить маркетинговое обеспечение;
• уменьшить транспортные расходы;
• прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;
• максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.
Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).
Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в
предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества
• Установить повышенную цену на товар или услугу;
• Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;
• Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.
Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.
Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом
• предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;
• предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;
• повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов;
• предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;
• дать преимущество в обслуживании.
При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при
определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.
Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации
• попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;
• чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;
• попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;
• производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;
• производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара.
Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.
Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат.
Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.
Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.
Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда
• рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;
• сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;
• сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;
• фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;
• фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.
Реализация данной стратегии связана со следующими рисками
1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;
2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;
3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.
Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий
• стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;
• стратегия использования слабых сторон конкурентов;
• одновременное наступление на нескольких фронтах;
• захват незанятых пространств;
• партизанская война;
• упреждающие удары.
Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов.
Стратегия использования слабых сторон конкурентов — наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии
• сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;
• сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;
• работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;
• осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;
• атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.
Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах
имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов
для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.
Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.
Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.
Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки
1. Лидер — наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.
2. Идущий вслед за лидером — успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.
3. Средние фирмы — такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.
4. Слабые фирмы — самые выгодные объекты для атаки.
Оборонительная стратегия — ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты
1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;
2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.
Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.
Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.
Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия
независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях
• когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами;
• когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;
• когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;
• когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.
Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от
• способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;
• влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;
• способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.
1.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
Для выяснения конкурентной ситуации используется карта стратегических групп. Она связывает воедино отраслевой анализ и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа представляет собой совокупность фирм-конкурентов на рынке с одинаковым стилем конкуренции или со схожими позициями на рынке. Если все фирмы на рынке выступают с одинаковой стратегией, то на нем только одна стратегическая группа, если же все фирмы с разными стратегиями, то групп столько же, сколько самих конкурентов.
Методика составления карты стратегических групп
1. Установить все характеристики, которые отличают фирмы одна от другой;
2. Основные переменные на графике по осям координат не должны быть связаны между собой;
3. Переменные осей координат должны отражать самые существенные различия конкурентов;
4. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж на рынке;
5. Если существенных переменных больше двух, то целесообразно построение двух или более карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество.
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ» И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ»
Дочернее предприятие «Перспектива-Славутич» закрытого акционерного общества «Перспектива» основано согласно решению общего собрания ЗАО » Перспектива» от 02.06.1998 года.
Целью деятельности дочернего предприятия является
• удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах, товарах и реализации интересов основателей дочернего предприятия и его работников на основе полученной прибыли;
• удовлетворение общественных потребностей в разнообразных видах товаров, услуг, работ, имущества, производственной, научной, технической, интеллектуальной и другой продукции;
• социально-экономическое развитие коллектива дочернего предприятия и его основателей;
• обеспечение увеличения товарооборота, выпуска и реализации продукции собственного производства, прибыли, роста продуктивности труда, увеличение эффективности использования основных фондов, финансовых и трудовых ресурсов;
• осуществление внешнеэкономической деятельности.
Отношения дочернего предприятия с другими предприятиями, организациями и лицами во всех сферах хозяйственной деятельности осуществляются на основе заключаемых договоров.
Дочернее предприятие осуществляет за счет собственных и заемных средств такие виды деятельности
• осуществление всех видов торговых операций, в т.ч. товарообменных и компенсационных;
• оптовая и розничная торговля отечественными и импортными товарами непродовольственной группы, покупка и продажа сельскохозяйственной продукции;
• осуществление внешнеэкономической деятельности, осуществление экспортно-импортных операций, включая бартерные, брокерские на условиях купли-продажи и комиссионного вознаграждения, изготовление, обработка, обеспечение товарного вида, установление цены и другую коммерческую деятельность в форме принцила, агента, посредника или в другом виде соответственно действующему законодательству;
• организация складского хозяйства, в том числе таможенно-лицензионного, предоставление складских услуг;
• предоставление бытовых и транспортных услуг населению и юридическим лицам;
• осуществление маркетинговых, лизинговых, инжениринговых услуг;
• организация коммерческих выставок-продаж, ярмарок, лотерей, аукционов товаров народного творчества и предметов искусства;
• реклама и подготовка материалов для средств массовой информации;
• выпуск справочных материалов, аналитических и информационных обзоров по разнообразной тематике, проведение исследований рынка, реализация этой продукции;
• осуществление всех видов операций с недвижимым имуществом.
Дочернее предприятие является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим
законодательством Украины, Уставом дочернего предприятия, внутренними правилами процедур, регламентами и другими локальными нормативными актами.
Также предприятие имеет свой самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в банках; фирменную марку и товарный знак, печать со своим наименованием.
Имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а также ценностей, стоимость которых отображена в балансе предприятия.
Материально-техническое обеспечение дочернего предприятия осуществляется через систему прямых договоров или через биржу и другие организации.
Предприятие реализует свою продукцию, имущество, товары, услуги по ценам и тарифам, которые устанавливаются самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, — по государственным ценам и тарифам.
Дочернее предприятие самостоятельно устанавливает формы, системы оплаты труда, а также другие виды доходов работников; самостоятельно определяет фонд оплаты труда без ограничений его возрастания со стороны государственных органов.
Уставной фонд дочернего предприятия составляет 4000 гривен. Уставной фонд создан за счет вклада собственника.
Управление дочерним предприятием осуществляется на принципах широкой демократии и активного участия его работников в решении вопросов деятельности предприятия, а также объединением прав трудового коллектива и собственника имущества предприятия. Организационная структура предприятия приведена на схеме 2.1.1.
Собственник устанавливает финансовые и экономические планы развития дочернего предприятия, осуществляет контроль за его работой.
Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива являются его общее собрание, которое собирается по необходимости, но не реже одного раза в год.
Директор дочернего предприятия назначается собственником.
Дочернее предприятие прекращает свою деятельность в следующих случаях
1. по решению общего собрания акционеров ЗАО «Перспектива»;
2. при других условиях, предусмотренных законодательством Украины. Прекращение деятельности осуществляется путем реорганизации или ликвидации.
2.2. ОСНОВНЫЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЧЕРНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ»
Основные технико-экономические показатели деятельности дочернего предприятия «Перспектива-Славутич» рассчитаны на основе бухгалтерского отчета предприятия (баланса и отчета о финансовых результатах).
Показатели приведены в сопоставлении данных на начало отчетного периода (1 января 1999г.) и на его конец (1 октября 1999г.) и отображены в таблице 2.2.1.
Показатели были рассчитаны следующим образом
1. Производительность труда = Выручка от реализации продукции / Численность работающих;
2. Рентабельность = (Прибыль / Себестоимость) * 100%;
3. Чистая прибыль = Балансовая прибыль — Подоходный налог (30% от балансовой прибыли).
Таблица 2.2.1.
ОСНОВНЫЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВ УТИЧ»

№
Наименование
Единица
Значение на
Значение на

показателя
измерения
начало
конец

отчетного
отчетного

периода
периода

1.
Затраты на произ-

водство реализо-
тыс. грн.
99,7
111,3

ванной продукции

2.
Выручка от реали-
тыс. грн.
118,6
134,7

зации продукции

3.
Балансовая
тыс. грн.
3,1
3,3

прибыль

4.
Численность
чел.
16
16

работающих

5.
Производитель-
тыс. грн./
7,41
8,42

ность труда
чел.

6.
Рентабельность
%
84,1
83

7.
Чистая прибыль
тыс. грн.
2,17
2,31

2.3. АНАЛИЗ ПРИМЕНЯЕМОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ В ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ» И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Основным видом деятельности дочернего предприятия «Перспектива-Славутич» является оптовая и розничная торговля канцелярскими товарами начиная от самых дешевых ручек и карандашей и заканчивая разнообразными офисными канцелярскими принадлежностями на любой вкус.
Поставщиками продукции являются ведущие фирмы- производители канцелярских товаров Германии, Италии, а также отечественные и российские производители. Ассортимент и номенклатура товаров действительно огромные и составляют несколько тысяч наименований.
Т.к. данные товары являются необходимым элементом обихода любого человека, то определить такой элемент микросреды предприятия, как потребители не представляет большой проблемы, потребителем может являться каждый человек, начиная с маленького ребенка. На этом рынке нет ограничений ни по поло-возрастной структуре, ни по территориальной, ни по уровню доходов (т.к. предприятие может удовлетворить потребности в самых дешевых канцелярских принадлежностях). Единственный фактор, который может влиять на структуру потребителей, — это уровень образования, но он разделяет потребителей на использующих данную продукцию в большей или меньшей степени, поэтому он не оказывает существенного влияния.
Исходя из массовости потенциальных потребителей продукции данной отрасли, не удивительно, что конкурентная борьба на этом рынке действительно жестокая, т.к. при наличии эффективной системы поставок, активном использовании стратегии коммуникации, наличии отлаженной сбытовой сети, одним словом, согласованной деловой
стратегии, можно получать стабильную немалую прибыль при сравнительно невысоком уровне затрат.
Еще одной привлекательной чертой для входа в данную отрасль является очень малая величина входных барьеров (здесь, например, не нужны никакие специальные лицензии и патенты), прибыльность отрасли практически не зависит от факторов внешней макросреды.
Все вышеперечисленное делает отрасль привлекательной для конкурентов и обязует фирму серьезно задуматься о своей конкурентной стратегии, т.к. общая деловая стратегия фирмы может победить на рынке только при наличии устойчивого конкурентного преимущества.
В настоящее время предприятие использует конкурентную стратегию дифференциации, на что указывают следующие признаки
• Огромный ассортиментный и номенклатурный ряд продукции;
• Увеличение прибыли (исходя из данных таблицы 2.2.1.), которое произошло, естественно, из-за увеличения количества покупателей, и, следовательно, объемов продаж. Это свидетельствует о том, что предлагаемые признаки дифференциации ценятся покупателями.
• Фирма имеет преимущество перед конкурентами в обслуживании покупателей за счет интенсивного применения стимулирования сбыта подарок каждому сотому покупателю, розыгрыш призов по кассовым чекам, скидка в 5% за приобретение товаров в большом количестве).
Преимущества, которые получает фирма при использовании данной
стратегии, а также недостатки ее использования приведены в таблице
2.3.1.
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

Преимущества
Недостатки

1. Фирма может удовлетворить разнообразные (практически любые) запросы покупателей за счет широкого ассортимента и номенклатуры. 2. Фирма имеет преимущество в обслуживании покупателей за счет применения стимулирования сбыта. 3. Фирма предлагает такие признаки дифференциации, которые ценятся покупателями.
1. Очень низкие входные барьеры отрасли. 2. Возможность копирования используемой стратегии конкурентами. 3. Чрезмерная дифференциация. 4. Существующая угроза со стороны конкурента с низкими издержками.

Для того, чтобы всесторонне оценить применяемую стратегию дифференциации, рассмотрим конкурентов ДП «Перспектива-Славутич» и проанализируем их конкурентные стратегии’.
1. Фирма «Макет», которая занимается продажей и установлением офисного оборудования, техники и канцелярских товаров. Она может составить конкуренцию в борьбе лишь за потребителей-фирм и организаций, т.к. ее ассортимент канцелярских товаров состоит из дорогих и предназначенных для офисов; можно сделать вывод, что этот конкурент использует стратегию рыночной ниши, проводится
ориентация на определенный рыночный сегмент и делается все возможное, чтобы наилучшим образом удовлетворить покупателя на этом сегменте.
2. Фирма «Лотос», направлением деятельности которой является торговля разнообразными товарами народного потребления (это и продукты питания, и бытовая химия, и косметика и парфюмерия, и спортивные товары, и детские игрушки, ну и, естественно, канцелярские товары). Следует отметить, что канцелярские товары, предлагаемые этой фирмой, достаточно непритязательны и дешевы, поэтому могут удовлетворить запросы потребителей с небольшим уровнем дохода. Эта фирма выступает конкурентом с точки зрения завоевания этих потребителей. Фирма использует конкурентную стратегию рыночной ниши, так же, как и фирма «Макет», но ориентируется на другой сегмент рынка (потребители с низким уровнем дохода).
3. Этот конкурент не имеет четкого названия в связи с тем, что это -канцелярская продукция, предлагаемая на городском рынке, продавцы которой разрознены и скорее заняты конкурентной борьбой между собой. Они не столь опасны, т.к. их продукция хотя и сравнительно дешевая, но не поддается оценке ни по каким стандартам качества. Не секрет, что все уже давно убедились в этом и сейчас найдется немного охотников за китайским канцелярским ширпотребом. Их конкурентная стратегия не поддается оценке, т.к. ее просто не существует.
Следует отметить, что 1 и 2 конкуренты имеют в своем корпоративном портфеле несколько деловых стратегий, что облегчает ведение конкурентной борьбы с ними, т.к. они должны быть
сосредоточены на всех видах деятельности одновременно, что не исключает возможности допущения ошибки на каком-либо этапе создания, удержания или завоевания конкурентного преимущества, также им может не хватить средств, а исследуемое ДП «Перспектива-Славутич» занимается только лишь одной торговлей канцелярскими товарами, что обеспечивает ему концентрацию всех усилий и средств в одном направлении, а, следовательно, и создание устойчивого конкурентного преимущества на рынке.
Также стоит обратить внимание на то, что фирмы-конкуренты ориентируется не на всех сразу потенциальных потребителей канцелярской продукции, а лишь на отдельные их категории (стратегия рыночной ниши), поэтому у исследуемого предприятия есть шанс удержать ту или иную категорию, если одна из фирм выиграет у ДП «Перспектива-Славутич» конкурентную борьбу за потенциальных или отвоюет уже имеющихся потребителей. Но здесь есть и оборотная сторона проблемы, которая заключается в предположении того, что если вдруг обе фирмы-конкуренты построят свои конкурентные стратегии таким образом, что отвоюют у исследуемого предприятия каждая свою категорию потребителей. В таком случае это будет большой проблемой для ДП «Перспектива-Славутич», этот аспект также должен быть предусмотрен при формировании конкурентной стратегии.
Может быть, названное количество конкурентов покажется небольшим, но в действительности это не так, потому что количество жителей г. Славутича — 30 тысяч человек, а количество предприятий и организаций также не велико, т.е. количество конкурентов достаточное исходя из размеров рынка.
Итак, можно определить следующие недостатки использования стратегии дифференциации
1. Невысокие входные барьеры в отрасль, при которых опасно использовать данную стратегию, потому что существует постоянная угроза появления новых конкурентов в отрасли и использование конкурентной стратегии дифференциации в борьбе с ними окажется неэффективным.
2. Чрезмерная дифференциация некоторых товаров, которая просто не нужна потребителям, что не повышает уровня их приверженности к предприятию.
3. Фирмы-конкуренты имеют преимущество в том, что применяют сфокусированные конкурентные стратегии, что позволяет им более полно изучить особенности и запросы потребителей на своем сегменте и попытаться их удовлетворить наилучшим образом.
4. Предприятие осуществляет дифференциацию за счет хорошо налаженной системы поставок и использования продукции престижных фирм (т.к. фирма осуществляют только продажу канцелярских товаров, значит естественным является то, что дифференциация возможна лишь при правильной системе закупок продукции), но существует угроза того, что конкуренты, проанализировав причины успеха нашей фирмы, могут пересмотреть свою систему закупок и заключить договора с нашими поставщиками, в этой ситуации дифференциация теряет смысл вообще.
Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что к данному времени конкурентная стратегия дифференциации уже изжила себя, конкурентное преимущество, которое было создано в результате ее применения, сейчас уже является неустойчивым, потому что фирмы-конкуренты уже сориентировались на рынке и готовы предпринять ответные шаги. В общем, фирма достаточно долго использовала
2.4. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ’ НА РЫНКЕ.
Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп (схема 2.4.1.). Для построения будем использовать показатели
• ассортимента и номенклатуры;
• интенсивность стимулирования сбыта.
Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их продаж на рынке.
Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к ДП «Перспектива-Славутич» располагается фирма «Макет», что указывает на то, что она является нашим самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ДП «Перспектива-Славутич» является лидером на рынке продаж канцелярских товаров, а «Макет» — идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если «Макет» начнет наступление, используя слабости нашей фирмы, то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ДП «Перспектива-Славутич» существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ»
3,1. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ.
Проанализировав и оценив используемую в данное время конкурентную стратегию ДП «Перспектива-Славутич», стало очевидно, что конкурентное преимущество, завоеванное с ее помощью, требует ликвидации. Таким образом, следует изменить поведение в конкурентной борьбе путем изменения конкурентной стратегии.
Для победы в конкурентной борьбе ДП «Перспектива-Славутич» следует все-таки сохранить стратегию дифференциации, но внести в нее существенные изменения. Вообще, фирме нужно полностью пересмотреть подход к дифференциации.
Проанализировав недостатки применения стратегии дифференциации, нужно принять следующие решения о ее корректировке
1. Устранить чрезмерную дифференциацию, т.к. это не приносит никакой пользы, а требует вложения больших средств. Т.е. ассортимент и номенклатура настолько велики (приложение 1) , что покупатель не нуждается в таком разнообразии и не видит ценности в таком большом количестве признаков дифференциации, которые предлагает фирма. Например, в магазинах ДП «Перспектива-Славутич» можно увидеть около двадцати ручек «Раг1сег» по цене от 50 до 500 гривен. Как известно, продукция этой фирмы рассчитана на покупателей с очень высоким уровнем дохода, о чем свидетельствует и цена товара. Но на рынке г. Славутич потребителей, способных купить такую ручку, ничтожное количество. Если же они и покупают ручку «Рагкег», то это происходит один раз. Обладание такой ручкой
скорее расценивается как реликвия, а не средство ежедневного использования. Поэтому фирме целесообразнее сократить количество таких ручек на прилавках максимум до 10 штук.
Аналогичная ситуация происходит и с другими ассортиментными группами товаров.
Сейчас же работники, которые занимаются закупками, считают, что чем больше товара на прилавках, тем лучше. Такой подход в корне является неправильным и свидетельствует о невысоком профессиональном уровне этих специалистов.
Для эффективного проведения дифференциации фирме целесообразно провести маркетинговое исследование потребителей с целью выявления необходимых признаков дифференциации, которые будут цениться ими. Также не лишним будет запустить рекламу о новых принципах дифференциации.
Такое изменение подхода к дифференциации поможет фирме сэкономить средства на закупку продукции завоевать лояльность к себе. Покупатель будет точно знать, что придя в один из магазинов фирмы его глаза не будут разбегаться от огромного количества товара на прилавке, среди которого с огромным трудом нужно будет найти то, что нужно именно ему, а среди разумного разнообразия можно будет легко выбрать необходимое.
2. Опасность того, что конкуренты могут, изучив нашу стратегию и выявив то, что одна из причин ее успеха в том, что нашими поставщиками являются престижные фирмы, продукция которых традиционно считается престижной, качественной, начать закупать и предлагать также продукцию этих фирм, можно устранить применением вертикальной интеграции назад, заключить договора с поставщиками на таких условиях, чтобы наши конкуренты не смогли закупать у них товары.
3. Угрозу вхождения новых конкурентов на рынок из-за его привлекательности устранить полностью невозможно, но снизить риск для себя вполне реально.
Новой фирме понадобиться время для адаптации на рынке, а за этот период можно изучить ее поведение и предпринять активные наступательные действия за сохранение своих позиций, тем более что атака на фирму-новичка не представляет больших трудностей. А если же наша фирма сохранит место лидера на рынке, то для нее новичок представляет минимальную угрозу, основное бремя борьбы ляжет на фирмы, находящиеся на вторых ролях.
4. Опасность того, что конкуренты применяют сфокусированные стратегии, что позволяет им доскональнее изучить потребности потребителей на своей нише и лучше обслужить их, является, пожалуй, самой серьезной и требует наибольших усилий для ее преодоления.
Здесь ДП «Перспектива-Славутич» должна использовать активные наступательные действия, особенно к своему ближайшему конкуренту фирме «Макет».
Предложения по ведению наступательных действий
• Целесообразным является применение стратегии противостояния сильным сторонам конкурентов, что, в принципе, довольно опасно, но ДП «Перспектива-Славутич» может ее применить при сохранении позиции лидера на рынке. Учитывая сильные стороны конкурентов, можно провести наступление с помощью активного применения стратегии коммуникаций, вообще с помощью широкой маркетинговой деятельности, также можно снизить цену на товар.
• Также для атаки ДП «Перспектива-Славутич» может применить действия, направленные на использование слабых сторон конкурентов. Здесь целесообразно выявлять таких потребителей
продукции конкурентов, которые не полностью удовлетворены тем, как конкурент их обслужил когда-либо, но они не ушли от него по каким-либо причинам, или тех, которым не нравится, как их обслуживают сейчас. Здесь главным является вовремя оказаться в нужное время в нужном месте и заранее подготовиться к тому, каким образом переманить покупателя к себе, или, как минимум, посеять в его душе сомнения относительно эффективности его обслуживания в конкурентной фирме.
• Можно применить стратегию упреждающих ударов для того, чтобы сохранить позицию лидера на рынке и отбить у конкурентов всякое желание вести борьбу. Здесь можно использовать уже упоминавшуюся вертикальную интеграцию назад, что заставит конкурентов работать с менее выгодными поставщиками. Также здесь целесообразно поработать не только с поставщиками, но и с потребителями путем улучшения своего имиджа, что приведет к мощной психологической атаке на потребителя.
• Можно применить одновременное наступление на нескольких фронтах, что предполагает использование совокупности нескольких методов конкурентной борьбы.
Как видим, применение наступательной стратегии позволяет предпринять множество действий по ее реализации. Такой широкий спектр методов атаки, приемлемых для ДП «Перспектива-Славутич» объясняется еще и тем, что фирма является лидером на рынке продажи канцелярских товаров в г. Славутич, что дает ей возможность обширного маневрирования при осуществлении атаки на конкурента и облегчает этот процесс из-за наличия требуемых средств, опыта, имиджа, известности и приверженности покупателей.
Необходимым мероприятием для успешной корректировки конкурентной стратегии является проведение маркетингового
исследования потребителей, т.к. при проведении анализа было выявлено, что одним из факторов неэффективности используемой в данное время на предприятии конкурентной стратегии дифференциации является незнание запросов своих потребителей, поэтому сейчас для ДП «Перспектива-Славутич» очень важно вложить средства в проведение маркетингового исследования, чтобы в дальнейшем устранить недовольство существующих покупателей и привлечь новых, а для себя — сэкономить средства.
3.2. ПРИВЕДЕНИЕ В СООТВЕТСТВИЕ СКОРРЕКТИРОВАННОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ С ОБЩИМ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПОРТФЕЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ.
Следует учитывать то, что предложенные пути совершенствования конкурентной стратегии ДП «Перспектива-Славутич» не гарантируют полного успеха при их реализации, если скорректированная конкурентная стратегия не будет согласована с действиями по реализации других стратегий предприятия. Успех возможен только при полном стратегическом соответствии. Его достижения для предприятия добиться не трудно, т.к. оно не диверсифицировано, поэтому не имеет корпоративной стратегии, его стратегический портфель ограничивается только одной деловой стратегией. Поэтому ДП «Перспектива-Славутич» прежде всего необходимо увязать новую конкурентную стратегию
• со стратегией маркетинга;
• с бюджетом;
• с организационной структурой предприятия;
• с общей корпоративной культурой предприятия.
Также новая стратегия должна учитывать ситуацию во внешней среде. При предложении путей совершенствования конкурентной
стратегии была учтена сложившаяся во внешней среде ситуация путем всестороннего анализа и оценки как факторов внешней макросреды, так и факторов внешней микросреды.
Для успешной реализации скорректированной стратегии очень важным и необходимым является поддержка ее с помощью маркетинговой стратегии. Основным аспектом здесь является активное применение одной из составляющих маркетинговой стратегии -стратегии коммуникаций. Предложенные мероприятия таковы, что одной из составляющих успешной реализации конкурентной стратегии является воздействие на потребителей, что обеспечивает стратегия коммуникаций. Также с ее помощью можно напугать и конкурентов. Т.е. применение средств маркетинговых коммуникаций обеспечивает т.н. двойной эффект воздействия (на потребителей — с одной стороны, и на конкурентов — с другой). В данное время предприятие применяет воздействие с помощью рекламы на местном телевидении, в местных периодических изданиях, на рекламных щитах, чего вполне достаточно. Но в небольших объемах используются средства стимулирования сбыта применяются лишь розыгрыш призов по кассовым чекам и подарок каждому сотому покупателю. Т.о. предприятию целесообразно ввести такое средство стимулирования сбыта, как доставка товаров для тех покупателей, которые производят закупки в больших количествах (а такие клиенты у фирмы существуют в лице других фирм, предприятий, организаций), также можно предоставлять скидки таким покупателям, например, за приобретение товаров на сумму, больше установленной.
Предложенные действия по реализации новой конкурентной стратегии были разработаны в соответствии с имеющимися у фирмы средствами, ее организационной структурой, а также в соответствии с ее корпоративной культурой.
Немаловажным фактором при реализации скорректированной конкурентной стратегии является заинтересованность персонала предприятия в ее результатах. Поэтому следует разработать эффективную систему мотивации персонала. Здесь можно установить премии или какие-либо поощрения продавцам за количество привлеченных покупателей.
Таким образом, можно считать, что при более активном использовании маркетинговой стратегии и эффективном использовании системы мотивации персонала предложенная конкурентная стратегия достигнет полного стратегического соответствия.
Реализация предложенных действий по усилению конкурентного преимущества должна проводится ДП «Перспектива-Славутич» комплексно, согласованно и в как можно меньший период времени. Длина промежутка времени для реализации скорректированной стратегии особенно важна, т.к. если он будет сильно растянут, то конкуренты могут быстро сориентироваться и предпринять ответные шаги, что помешает достижению конечных результатов или вообще приведет к провалу новой стратегии, что приведет к потере средств, вложенных в усовершенствование конкурентной стратегии, и возможности утраты существующих позиций на рынке.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современный период особую актуальность в украинской экономике приобрела проблема конкуренции, потому что здоровая конкуренция — это одна из основных движущих сил развития экономики и человечества вообще. А многие украинские предприятия, делающие первые шаги в условиях рынка, не умеют и не знают, как правильно вести конкурентную борьбу. Поэтому рассмотрение проблемы построения грамотной конкурентной стратегии заслуживает особого внимания.
В данной работе были приведены теоретические пути определения конкурентной стратегии и завоевания конкурентного преимущества, затем на их основе произведен анализ и оценка конкурентной стратегии и конкурентной позиции реального украинского предприятия ДП «Перспектива-Славутич», занимающегося розничной торговлей канцелярских товаров. В результате анализа были выявлены недостатки в используемой конкурентной стратегии дифференциации, заключающиеся, в частности, в чрезмерных усилиях по дифференциации, в недостатке атакующих действий по отношению к конкурентам, также в недостатке поддерживающих стратегию мероприятий. Конкурентная позиция была оценена с помощью построения карты стратегических групп и определения на ней места исследуемого предприятия. Затем на основе научно обоснованных теоретических знаний были предложены конкретные рекомендации по устранению выявленных недостатков, что поможет фирме усовершенствовать свою конкурентную стратегию, эффективнее вести конкурентную борьбу. Следует отметить, что пути совершенствования предлагаются с учетом того, чтобы новая конкурентная стратегия была согласована со всеми остальными стратегиями предприятия, что является очень важным, потому что лишь в этом случае возможен успех в ее реализации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Виханский О.С. «Стратегическое управление», издание второе, переработанное и дополненное, Москва, 1998 г.
2. Томпсон А., Стрикленд Дж. «Стратегический менеджмент», Москва, «Банки и биржи», 1998 г.
3. Баланс ДП «Перспектива-Славутич» за 1998-1999 г.г.
4. Бизнес-план ДП «Перспектива-Славутич».
5. Статистическая отчетность ДП «Перспектива-Славутич» за 1998-1999 г.г.
6. Устав ДП «Перспектива-Славутич»
Приложение
АССОРТИМЕНТ И НОМЕНКЛАТУРА КАНЦЕЛЯРСКИХ ТОВАРОВ ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ»

№ п/п
Наименование группы
Количество видов
На сумму

1
Продукция фирмы «РАККЕК»
22
8186,90

2
Глобусы
1
20,67

3
Клей
15
1127,64

4
Деловые аксессуары из кожи
13
8984,70

5
Корректоры
9
786, 80

6
Маркеры
27
1659,92

7
Тетради
36
2640,22

8
Фломастеры
14
1754,95

9
Стержни для шариковых ручек
18
543,25

10
Авторучки перьевые
8
205,21

11
Альбомы для рисования
11
386,60

12
Блоки бумажные и вставки
7
1134,22

13
Бумага для ксероксов
5
2573,76

14
Блокноты
36
427,52

15
Готовальни
7
484,95

16
Грифели для автокарандашей
4
200,89

17
Дыроколы
3
227,95

18
Календари, ежедневники
28
2284,63

19
Калькуляторы
10
514,55

20
Капилярные ручки
24
442,08

21
Карандаши автоматические
30
516,91

№ п/п
Наименование группы
Количество видов
На сумму

22
Карандаши специальные
3
78,05

23
Карандаши цветные
19
1114,02

24
Карандаши чернографитовые
31
2054,50

25
Кнопки, булавки
16
95,99

26
Скрепки
8
1087,06

27
Краски школьные и художествен.
12
2453,27

28
Линейки, угольники, транспортир
42
1082,58

29
Мелки школьные и художествен.
6
142,04

30
Наборы пишущих принадлежност.
8
957,09

31
Наборы и пеналы школьные
31
1931,52

32
Настольные принадлежности
19
3513,68

33
Ножницы и ножи для бумаги
16
381,84

34
Папки деловые
12
1664,37

35
Папки для документов картонные
13
5631,66

36
Папки пластиковые
27
1437,51

37
Пластилин
3
79,90

38
Портфели школьные, сумки детск.
9
647,13

39
Почтовые наборы и конверты
17
266,30

40
Резинки
26
869,49

41
Ручки шариковые
27
1740,70

42
Скотчи, клеящие ленты
6
549,45

43
Степлеры и скобы к ним
10
740,25

44
Точилки для карандашей
11
278,04

45
Фотоальбомы
5
122,54

46
Штемпели, подушки, краска штем.
14
4363,75

Итого

117395,35

«