Как компании продвигают под одним брендом товары в нескольких ценовых нишах

Дмитрий Фролов
Один из самых простых способов увеличить доходы — расширить круг покупателей. Основных путей для этого три выйти на новые рынки, начать осваивать смежные товарные группы или, оставаясь в той же товарной группе, начать работу в других ценовых сегментах. Но стоит ли в последнем случае выводить на рынок новую марку или лучше диверсифицировать уже существующую?
В конце мая на прилавках российских супермаркетов появилась новая марка пива с незамысловатым названием «Т». О том, что производителем напитка является известная своими премиальными брендами компания «Тинькофф», знают только участники рынка — в глазах конечного потребителя новое пиво с именем известного предпринимателя Олега Тинькова никак не связано. «Наш бренд „Тинькофф“ находится в нише ультрапремиум, темпы роста которой ниже темпов роста всего пивного рынка России, — рассказывает Елена Николаева, менеджер по маркетингу компании „Тинькофф“». — Поэтому решение о позиционировании нового бренда «Т» в массовом премиальном сегменте, который обладает наиболее высоким потенциалом развития, представлялось нам наиболее целесообразным. Преимущества такого решения в том, что оно позволяет охватить новую целевую аудиторию и выйти на новые рынки сбыта. Это ведет к расширению портфеля брендов и соответственно увеличению стоимости компании, а также повышению рентабельности бизнеса. Достичь тех же целей, не создавая новых марок, невозможно — ведь у них разные целевые аудитории. Нас просто не поймут».
По такому же пути пошла компания «Страта Партнерс в отличие от конкурентов -World Class и «Планеты Фитнес» — она развивает сразу две сети фитнес-клубов премиальную Orange Fitness и более демократичную CityFitness. Руководство «Страты» объясняет свое решение тем, что продвигать под одним брендом разные по целевой аудитории и ценовой политике клубы они посчитали нецелесообразным.
Большинство экспертов согласны попытка привлечь к одному бренду разные целевые аудитории может стоить ему жизни.
«Корневая проблема заключается не столько в необходимости создания „зонтика“ (эту-то проблему можно решить с помощью маркетинговых исследований), сколько в осознании недопустимости ориентации на разные социальные страты товара под одним именем (торговой маркой), — полагает Николас Коро, содиректор Capital Research Group (Neims). — Единственное исключение — это увязка близко расположенных сегментов масс-маркет и средний или же средний и премиум. Объединение более далеких сегментов — масс-маркет и премиум или же масс-маркет, средний и премиум — не просто ошибочно, а преступно по отношению к своему бренду. Разностратифицированный потребитель не простит производителю „измены“ с антагонистичным классом».
С этим согласен и Олег Гвоздик, директор по стратегиям консалтинговой компании Semperia. «Невозможно предлагать один продукт (услугу) всем группам возможных потребителей, — говорит он. — Однако варианты сочетания интересов близких групп возможны. Так, продуктовые магазины самообслуживания (в частности, супермаркеты) могут быть ориентированы на ценовые группы воздействия «средний минус», «средний», «средний плюс» и «высокий минус». Но это совсем не значит, что бабушки-пенсионерки не могут купить там продукты из-за высоких цен. Для них предусмотрены утренние скидки в будние дни (фактически пенсионеры покупают те же товары и по тем же ценам, что и на оптовом рынке, но с гарантированным качеством и в лучших условиях). Супермаркетам выгодно «прокачивать» большие объемы товара для получения дополнительных скидок от поставщиков».
В одной лодке
Однако бывают ситуации, когда производитель товара или услуги все-таки должен одновременно работать с потребителями, имеющими достаточно сильно различающиеся ценности. В самом деле, как быть авиаперевозчику, который должен на одном борту разместить пассажиров эконом- и бизнес-класса? Одни из них стремятся сэкономить, для других цена менее значима по сравнению с удобствами в полете. Но все они находятся в одном самолете и покупают билет одной авиакомпании. Другими словами, покупатели разные, но продавец один и торговая марка у него одна. По мнению Алтуга Бекдемира, генерального менеджера авиакомпании Austrian Airlines в РФ, выход из ситуации может быть в выделении отдельных сегментов потребителей, имеющих четко выраженные потребности, и введении для них специальных цен. При этом очень важна «самоидентификация» клиента, он должен сразу понять, что данное предложение направлено именно ему. Для этого каждое предложение имеет короткое название и является фактически суббрендом.
«Для самых экономных пассажиров введен специальный тариф, который называется Red ticket («красный билет»), — рассказывает Бекдемир. — Его цена существенно ниже стоимости обычного, разница может доходить до 28 евро». Чтобы купить такой билет, надо самостоятельно заказать его через Интернет-систему продажи билетов, самостоятельно распечатать и самостоятельно зарегистрироваться на рейс. Низкая цена в этом случае не приносит убытков компании, она обоснована снижением наших издержек на обслуживание таких клиентов. Словом, покупка организована так же, как в формате «магазин-склад», где товары выставлены на стеллажах прямо в коробках если поработать самому, то получится дешевле». Пока авиакомпания не предлагает такие билеты в России, но, как говорит Бекдемир, с развитием инфраструктуры аэропортов и появлением соответствующей правовой базы билеты Red ticket намного упростят путешествия и снизят их стоимость.
В компании «Трансаэро» считают, что для авиакомпании использование множественных тарифов — один из наиболее эффективных маркетинговых приемов. «Сегодня он используется практически всеми регулярными авиаперевозчиками, — говорит директор по связям с общественностью «Трансаэро» Сергей Быхал. — Разница в тарифах обусловлена условиями бронирования сроком действия билетов бизнес- и эконом-класса, а также дополнительными услугами на земле (в частности, обслуживанием в VIP-зале пассажиров бизнес-класса). Однако в воздухе все пассажиры каждой из категорий получают одинаковый сервис, уровень которого определяется классом (бизнес или эконом), но не тарифом. Таким образом, общий бренд авиакомпании необходим, он наполнен содержанием стандарты обслуживания на земле и в воздухе, уровень безопасности в полете и ряд других важных показателей являются общими для всех пассажиров авиакомпании».
Черная метка
Создание суббрендов — процесс затратный. Помимо прочего неизбежны дополнительные инвестиции в рекламу и PR. Но можно сэкономить, если в роли одной из важнейших «коммуникативных» характеристик продукта выступает его цена. Обычно в таких случаях делают упор на низкие цены. Но это совершенно необязательно.
«Высокая цена может стать неким ситом, отделяющим зерна от плевел, — утверждает Ольга Стрелкова, коммерческий директор консалтинговой компании «Организация времени». — Для нас всегда было предметом мучительного выбора совмещать или не совмещать дорогие и «экономичные» услуги. С одной стороны, мы позиционируем себя как «первые в теме», а потому должны ориентироваться прежде всего на дорогие продукты, с другой — мы заинтересованы в максимальной широте охвата. Однако наши попытки предлагать одновременно дорогие и дешевые продукты были неудачны». Дистанционный курс «Школы тайм-менеджмента» за 100 евро с тренерами-стажерами давал массу мелких организационных проблем и постоянную тревогу за качество услуги. «В то же время начал расти спрос на расширенную версию консультирования в рамках той же „Школы“ стоимостью свыше 1000 евро, — продолжает Стрелкова. — Изменился и состав слушателей стало гораздо больше высокомотивированных индивидуальных клиентов, оплачивающих услуги „из своего кармана“». Важная особенность консалтинговых услуг в том, что их невозможно пассивно «потреблять». Для того чтобы они были эффективно использованы, необходима готовность клиента к работе над собой. Цена, таким образом, выступила элементом позиционирования, выражая качество услуги и готовность клиентов к изменениям, практически исключив необходимость дополнительных объяснений того, «что это такое и почему так дорого стоит». «Высокая цена подразумевает и иное содержание продукта, — утверждает Стрелкова. — Во втором случае занятия ведут только ведущие эксперты по тайм-менеджменту и личным финансам».
Однако в роли такой «основной метки», позволяющей клиентам быстро выделить продукт из ряда аналогичных, может выступать не только цена. Например, компания «Максимаркетинг», одно из направлений деятельности которой — организация краткосрочных семинаров по маркетингу, пошла по пути присоединения к уже раскрученному бренду. По словам Олега Хаева, гендиректора «Максимаркетинга», в качестве ведущих семинаров, проводимых его компанией, выступают только авторитетные члены Российской гильдии маркетологов (РГМ). «Логотип гильдии является фактически „знаком качества“ этих семинаров, — считает Хаев, — что позволяет держать достаточно высокие цены за участие в них. Тематически серия семинаров объединяется в цикл, состоящий из 10 — 12 семинаров. Среди достаточно широкого слоя потенциальных покупателей выделяется сегмент, для представителей которого важны авторитетность ведущего и системность тематического охвата. Жизнь подтвердила эффективность этого подхода ежегодно мы проводим два цикла и сейчас завершаем уже пятый».
Фигаро здесь, Фигаро там
Однако бывает и так, что у одного и того же покупателя в разных ситуациях возникают разные потребности, то есть он одновременно находится в разных покупательских сегментах. Именно такая ситуация, по мнению Ольги Беликовой, директора по маркетингу российской компании Kraftway (производство компьютеров и рабочих станций), сложилась на компьютерном рынке.
В качестве частного лица покупатель может быть заинтересован в приобретении недорогих моделей домашних компьютеров, и тот же покупатель, но уже в качестве представителя фирмы, может выбрать продукт среднего или дорогого ценового сегмента. «Поэтому компаниям, работающим в обоих сегментах, в рекламно-коммуникационной стратегии следует быть особо осторожными, дабы не навредить, — считает Беликова. — Имея один зонтичный бренд, трудно сочетать имидж, условно говоря, «народного ПК» для дома и дорогого бренда для бизнеса. Поэтому на своем рынке мы рассматриваем задачу сохранения ценности и целостности бренда в матричной проекции, содержащей 12 вариантов позиционирования, причем разные категории потребителей одного и того же ценового сегмента могут представлять для компании разный интерес в данный момент времени».
Для реализации этого принципа Kraftway создает бренды «второго порядка» или суббренды, однако деление идет не по ценовому признаку, а по ситуации использования товара — для дома или для бизнеса. «Принципиальная разница между компьютерами, предназначенными для разных категорий покупателей, заключается не в постоянных характеристиках — качестве, надежности или сроках гарантии, а в изменяемых — функционале и мощности. Их можно при желании изменить, увеличив, скажем, объем памяти», — поясняет Беликова.
При этом название фирмы является фактически зонтичным брендом, не мешая, впрочем, проводить границы между различными категориями покупателей. Больших инвестиций в продвижение суббрендов не требуется, однако для одного из них, ориентирующегося на розницу, они планируются. Выбранное позиционирование технологического лидерства предусматривает фокусировку прежде всего на верхней части среднего и на высоком ценовом поле.
«Новые продукты надо создавать таким образом, чтобы не изменялось позиционирование компании, — считает Беликова. — Их можно выделять по функциональному назначению, способу дистрибуции или географическому признаку. Например, в 2004 году такой новой нишей для нас стали розничные магазины, продающие компьютеры. Еще одна ниша — это расширение дистрибуции, выход в новые сети и географическая экспансия. Наконец, можно разрабатывать инновационные продукты, функционально предназначенные для сравнительно узких категорий покупателей — например, медиа-центры и геймерские компьютеры».
Анастасия Ушакова, руководитель проектов компании «Иванов и партнеры», полагает, что развитие продуктовой линейки при подобном «матричном брендировании» требует большой осторожности. «Главная опасность заключается в расширении своего бренда за его „естественные границы“, — говорит она. — Например, на рынке электроинструментов много брендов так называемого бытового инструмента, который используется дома. Велик соблазн добавить к названию марки приставку professional, так как это повышает стоимость товара иногда на порядок. Но марка, зарекомендовавшая себя как бытовой инструмент, может не пойти на рынке специалистов, которым „непрестижно“ работать с известным брендом бытового инструмента. И еще хуже, если в продукции ничего, кроме названия, не меняется. Так можно просто загубить уже раскрученный бренд».
Дифференцируйся или умри

Компания, торговая марка (марки)
Способ дифференциации
Преимущества
Недостатки, и ограничения

«Тинькофф» марки «Тинькофф», «Т»
Создание разных торговых марок, позиционирующихся в сегментах ultrapremium и premium
Расширение портфеля брэндов и соответственно стоимости компании
Рост рекламного бюджета

«Страта Партнерс» марки Orange Fitness и CityFitness
Создание разных торговых марок, позиционирующихся в сегментах premium и middle
Концентрация коммуникаций на каждом из сегментов ЦА
Рост рекламного бюджета

Austrian Airlines
Выделение суббрендов
Ценовое стимулирование покупки
Необходимость введения в действие специальных законодательных актов и увеличение количества пользователей Интернета

«Организация времени»
Ценовая дифференциация продукта
Возможность образования коммуникативного канала с наиболее привлекательным сегментом ЦА
Сужение клиентской базы

Kraftway
Матричная дифференциация
Возможность коммуникаций с каждым сегментом ЦА
Высокая сложность планирования и проведения рекламных кампаний

Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http //adme.ru/

«