Поліцейський менеджмент в Швеції

Поліцейський менеджмент в Швеції
Складовою загальної системи управління поліцією Швеції є управління персоналом. Суб’єктами цієї діяльності, як і в інших західних країнах, виступають поліцейські менеджери та спеціальні кадрові структури. Виняткове значення останніх для забезпечення функціонування поліцейської служби підкреслює той факт, що у відділ по роботі з персоналом поліції та підготовки поліцейських Департамент Національної поліції Швеції входить до складу Офісу з вирішення стратегічних питань поліції. Відділ по роботі з персоналом у цій структурі займається питаннями набору до лав поліції, створення умов роботи та оплати праці, навчання, дисциплінарних норм, пенсій, а також питаннями, що пов’язані із діяльністю спеціальних констеблів. У цілому робота цього відділу спрямована на забезпечення якомога більш ефективного і дійового функціонування всіх пов’язаних з використанням людських ресурсів секторів внутрішньої інфраструктури поліцейських служб Королівства Швеції. Причому, подібна спрямованість характеризує діяльність кадрових відділів на кожному рівні функціонування поліцейських служб.
Звичайно, керівник відділу по роботі з персоналом (відділ людських ресурсів) підпорядкований начальнику поліцейського підрозділу і відповідає за розвиток та здійснення кадрової політики відповідно до потреб та цілей поліції. Він забезпечує концептуальне та практичне керівництво відділом і як член єдиної управлінської команди впливає на всі сторони діяльності організації, включаючи зовнішнє представництво поліцейського підрозділу, залучення та участь у зовнішніх організаціях.
Серед головних вимог до претендентів на посаду начальника відділу по роботі з персоналом висуваються, насамперед, такі наявність відповідної освіти та успішного досвіду у сфері управління персоналом, широта знань, енергійність, відповідальність, творчий підхід до діяльності, здатність реалізовувати ідеї на практиці та досягати потрібних результатів, розвинутий інтелект, сформовані комунікативні навички впливу тощо.
Поліцейські ранги мають велике значення, оскільки вони використовуються як регулятор стосунків у поліцейському середовищі, стимулюють ефективне виконання персоналом своїх обов’язків, сприяють покращенню його якісного складу, дають можливість реалізувати працівникам свої потреби у кар’єрному зростанні.
Первісне присвоєння службовцю поліцейського рангу, його подальше просування по службі безпосередньо пов’язане із зростанням окладів та відповідальності. Водночас поліцейського залежить від його освітнього рівня, здібностей, стажу роботи, її результативності та інших факторів.
Основними рангами у поліції Швеції є головний комісар (до цього рангу прирівнюється і комісар Стокгольмської поліції), комісар, інспектор, сержант та констебль. Залежно від особливостей поліцейської сили можуть бути встановлені додаткові ранги помічник головного комісара, старший інспектор та сержант дільниці або дільничний офіцер.
Система одноразового вступу має особливий вплив на процеси відбору, підготовки та просування службовців поліції. Особливо це стосується просування до рангів головних офіцерів поліції. Якщо, наприклад, керівника голландської поліції приймають з керівним потенціалом та дають величезний обсяг управлінської підготовки на початку його поліцейської кар’єри (звичайно, на основі чотирирічного курсу в Поліцейській академії), то шведський поліцейський керівник ідентифікується як такий у різних пунктах кар’єри та забезпечується керівною підготовкою набагато пізніше протягом його кар’єри. За твердженням дослідників поліцейського менеджменту Швеції, створення ефективного механізму для відбору всередині служби та підготовки поліцейських керівників стає за сучасних умов гострою проблемою .
У цілому у Швеції традиційно існують досить жорсткі вимоги до набору, підготовки та просування по службі поліцейського персоналу. Поліцейський завжди повинен вміти діяти тактично, розсудливо та виявляти ініціативу за різних непередбачених обставин. На поліцейського покладається значно більша відповідальність, ніж на посадових осіб інших спеціальностей.
За сучасних умов особи, які бажають вступити на службу в поліцію, зобов’язані подати заяву на ім’я начальника поліцейського департаменту або дільниці, який приймає рішення про допуск кандидата до конкурсних іспитів або про відмову. Наказ про зарахування кандидатів на службу підписується після успішного проходження вступних випробувань.
Після зарахування на службу всі новобранці проходять кількатижневий курс навчальної підготовки у навчальному центрі при Поліцейській академії, де набувають поліцейських навичок практики. Випускники цих курсів зобов’язані пройти дворічний випробувальний строк практикантом в одному із підрозділів поліції в уніформі під наглядом призначеного наставника, після чого їх використовують на посаді інспектора. Подальше просування по службі здійснюється за результатами щорічних іспитів та за висновками атестаційних комісій. Право на пенсію поліцейські отримують, як правило, після досягнення ними 50 років.
Розглянемо більш детально деякі з основних технологій управління персоналом поліції Швеції.
Поліція м. Стокгольма є однією із найбільших поліцейських сил Королівства Швеції. Оперативне керівництво діяльністю поліції м. Стокгольма здійснює головний комісар поліції. Вирішенням та врегулюванням питань стратегічного керівництва займається Правління поліцейського департаменту, засідання якого відбуваються щомісяця. До його складу, окрім головного комісара поліції м. Стокгольма, входить заступник комісара, помічники комісара, які відповідальні за політику та стандарти, територіальну поліцію та спеціальні дії, начальник відділу по роботі з персоналом та начальник з ресурсів. На засідання, де розглядаються та обговорюються спеціальні питання, запрошуються також керівники та провідні фахівці відповідних підрозділів.
За останні роки суттєвих змін зазнала традиційна роль заступника комісара. Зараз існує дві окремі ділові групи його під загальним керівництвом. Група, яку безпосередньо очолює заступник, отримала назву “Команда заступника комісара”. Її діяльність фокусується на таких ключових стратегічних напрямах як загальний розвиток, інформаційне управління, забезпечення різноманітності Служби, її зв’язків із громадськістю. До основних обов’язків цієї групи належать забезпечення відповідності всіх проектів та ініціатив Служби цінностям та концепції розвитку Служби; моніторинг результатів діяльності Служби; управлінський контроль за досягненням найвищої корисності; захист та сприяння різноманітності Служби; доведення суттєвих відомостей про поліцейське обслуговування м. Стокгольма до персоналу; формування іміджу та громадської думки.
Друга група під назвою “Політика, Контроль та Стандарти” – фокусується на питаннях політики якості. Її цілі включають
— забезпечення послідовності у розробці політики та її реалізації;
— підтримка та підвищення професійних стандартів;
— удосконалення інформаційного забезпечення та гарантування якості.
Ще однією організаційною структурою поліції м. Стокгольма є управління територіальною поліцією. Діяльність цієї структури спрямована на забезпечення продуктивної діяльності територіальних підрозділів поліції, сприяння більш тісній співпраці Правління та влад міських районів. Зусилля у цьому напрямі ще більш повертають Службу до передньої лінії поліцейського обслуговування з максимальним використанням доступних ресурсів.
Управлінська структура із спеціальних дій – нова структура, яка дозволяє більш гнучко та оперативно діяти у так званих гарячих точках» злочинності та забезпечувати більшу підтримку територіальної поліції.
Відділ по роботі з персоналом. Ця структура, відповідно до стратегії розвитку людських ресурсів, прагне надати персоналу кращі можливості для навчання, розвитку кар’єри, забезпечити його захист та підтримку.
Управління ресурсів. Посада начальника з ресурсів замінила посаду ресивера (чиновник, який відповідав за фінансове забезпечення столичної поліції). Начальник тісно співпрацює із скарбничим поліцейського управління м. Стокгольма і є головним радником з фінансових питань головного комісара столичної поліції.
Увесь штат службовців поліції м. Стокгольма, як і штат інших поліцейських формувань, поділяється на поліцейських в уніформі та цивільний допоміжний персонал. Поліцейські в уніформі здійснюють функцію загальної охорони громадського порядку та контролю за безпекою руху автотранспорту, вони уповноважені також розслідувати деякі категорії злочинів.
Що ж до цивільного персоналу, то сьогодні Служба надає широкі можливості для його використання – від прийняття дзвінків служби реєстрації заяв і повідомлень до підготовки документів для судового переслідування. Це також діяльність у службах управління персоналом, інформаційних технологій та інша. Дії всіх службовців поліції м. Стокгольма, незалежно від того, чи є вони в уніформі або цивільним персоналом, спрямовані на виконання стратегічного завдання – перетворити м. Стокгольм у найбільш безпечну столицю.
Функціонування, використання та самопочуття персоналу організації, його ставлення до професійних завдань, рівень мотивації значною мірою залежить від таких факторів як наявність дієвої системи розвитку персоналу, справедливість оцінки його діяльності, можливість створити кар’єру, забезпечення відповідності матеріального винагородження умовам праці та персональному внеску кожного.
Оплата праці, умови діяльності та можливості кар’єри – це ті фактори, які завжди повинні бути у центрі уваги.
Навчання та розвиток персоналу поліції

У поліції Швеції у цілому і в поліції м. Стокгольма зокрема питання професійної освіти та розвитку персоналу розглядаються у тісній єдності між собою і їх відповідна організація вважається одним із суттєвих резервів підвищення ефективності діяльності поліції. Розглянемо ці питання.
Процес навчання поліцейських у Швеції залежно від рівня його організації можна поділити загалом на дві частини навчання, що здійснюється на національному рівні у межах системи Національної підготовки поліції та навчання, що проводиться на місцевому рівні, безпосередньо у поліцейських силах. Кожен поліцейський підрозділ має власний навчальний центр. Деякі з них проводять спеціалізовані навчальні курси для службовців з інших підрозділів поліції, а в окремих випадках кілька підрозділів організовують об’єднані регіональні курси.
Залежно від мети навчання поліцейських виділяються три його головних види початкове навчання – для тих, хто вступає на службу у поліцію в навчальних центрах та подальше їх навчання у місцевих підрозділах поліції протягом двохрічного апробаційного періоду; спеціальне навчання поліцейських, які виявили інтерес до певних видів поліцейської діяльності; підготовка службовців поліції вищих рангів.
Вирішенням питань щодо характеру та змісту навчання всіх поліцейських рангів займається загальнонаціональна організація, до складу якої входять представники Міністерства юстиції та поліцейських департаментів, а також фахівці з навчання від Поліцейської академії та представники поліцейських асоціацій. Керівник загальнонаціональної поліцейської підготовки є відповідальним за регіональну та національну підготовку. Він підпорядкований Головному комісару та Міністру юстиції .
Система Національної підготовки поліції була заснована з метою об’єднання розрізнених на той час секторів навчальної підготовки поліцейських у національному масштабі. Вона включає апробаційне навчання для новобранців, прискорені курси підвищення кваліфікації для сержантів та інспекторів, стратегічні командні курси та деякі види міжнародних навчальних курсів.
Важливо зазначити, що останнім часом питанням професійного навчання службовців поліції приділяється надзвичайно велика увага.
Дослідники підкреслюють також визначну роль консультативного документа з питань професійної підготовки поліцейських, що підготовлений Міністерством юстиції Королівства Швеції. Мета цього документа – надання пропозицій, що спрямовані на сприяння подальшому розвитку справи навчання поліцейських. У документі наголошується, зокрема, на тому, що навчання є лише частиною комплексної кадрової політики і що навчання не є самоціллю. Його головне завдання полягає у тому, щоб у якомога більшому ступені впливати та забезпечувати ефективну діяльність поліції у таких напрямах як зниження рівня злочинності, захист громадян та побудова безпечного суспільства.
Вимоги до професійного навчання, згідно із консультативним документом Міністерства юстиції, є такими
— забезпечувати належну підготовку всіх поліцейських та надавати підтримку службовцям поліцейських сил з метою виконання своїх функцій на найвищому рівні;
— сприяти доведенню до відома всіх поліцейських службовців оперативних завдань та національних пріоритетів поліції;
— робити внесок у справу більш активного надання поліцією різнобічних послуг з урахуванням потреб різних соціальних груп;
— поліпшувати систему керівництва поліцейськими силами.
Результати, на отримання яких має бути спрямоване професійне навчання високий рівень професійної підготовки працівників; виконання поліцейських функцій у максимальній відповідності із потребами місцевих громад, стратегічними завданнями та національними пріоритетами поліції; підвищення довіри до поліції шляхом постійного поліпшення професійної компетентності поліцейських служб; більш ефективне використання ресурсів; здатність найповніше використовувати найновіші науково-технічні досягнення; забезпечення позитивного ставлення всіх зацікавлених осіб шляхом встановлення партнерських зв’язків та проведення консультацій
Успішному досягненню багатьох із наведених вище результатів сприятимуть, як зазначається у консультативному документі, два головних чинники, що визначені по-перше, це вдосконалення системи навчання, в основі якого повинні бути покладені новітні інформаційні технології та технології зв’язку, і, по-друге, поглиблене навчання нефахівців (із тих, які пройшли стажування у поліції) поліцейській діяльності. Важливим є, щоб система навчання була здатна надавати адекватне, високопрофесійне навчання для всіх працівників поліції протягом усього часу їх роботи у поліцейських органах.
Як зазначається у практичних настановах, кар’єра та індивідуальний розвиток – це насамперед відповідальність самого індивіда. Лінійні керівники повинні постійно надавати підтримку та заохочувати службовців до професійного розвитку та отримання освіти, ідентифікувати їх потреби, що пов’язані із розвитком та навчанням і забезпечувати відповідні ресурси. У свою чергу, і індивід, і лінійний керівник отримують допомогу від відповідних фахівців служби управління персоналом. Підкреслюється також, що навчання – це тільки один аспект добре організованого, всебічного процесу управління персоналом. Кожен партнер у єдиному ланцюжку управління персоналом повинен розуміти та реалізовувати свою роль. Бо як і кожен ланцюжок, ланцюжок управління персоналом може бути як міцним, так настільки ж і слабким .
Організація навчання та професійного розвитку службовця поліції передбачає як навчання на відповідних курсах, так і на робочому місці. Вважається, що робота поруч з більш досвідченим службовцем або можливість виконувати нові обов’язки є добрим гарантом професійного розвитку. Але, якщо службовець потребує навчання на відповідних курсах у свій вільний час, він може отримати певну фінансову допомогу. Фінансові можливості, які передбачені для отримання навчання, доступні для всіх службовців поліції, незалежно від їх рангу.
У доповнення до місцевих бюджетів для зовнішнього навчання відділ по роботі з персоналом для забезпечення можливостей поліцейського та цивільного персоналу поліції у використанні зовнішніх курсів з метою отримання навичок, що можуть відповідати майбутнім потребам поліції, має доступ до центрального бюджету системи розвитку. Курси, які можуть бути доступними згідно із цією схемою, це, насамперед, курси в Поліцейській академії для персоналу та керівників розвитку, а також з фінансового менеджменту та менеджменту проектів.
Питання про просування по службі є одним із найскладніших питань у кадровій політиці поліції. Вважається, що працівник діє з повною віддачею, якщо він задоволений своїм службовим становищем.
Згідно із практичними настановами, метою системи просування по службі у поліції є просування найбільш кваліфікованих кандидатів до всіх рангів поліцейської служби. Однак на кожному рівні кар’єрного зростання в організації система просування має свої особливості. Важливо відзначити існуючу розробленість чітких критеріїв та умов просування працівників.
Усі без винятку поліцейські поліції м. Стокгольма розпочинають свою кар’єру із проходження кількатижневого стаціонарного навчального курсу, що відбувається у Поліцейській академії. Після успішного випуску новобранців переводять на поліцейську дільницю, де вони проходять решту дворічної апробації. Разом із досвідченими колегами вони беруть участь у патрулюванні вулиць, навчаються встановлювати контакти з людьми, оцінювати ситуації та швидко приймати точні рішення. Протягом усього часу проводиться оцінка професійного росту, надається підтримка та інструктаж від старших офіцерів. Після завершення випробувального періоду новобранці отримують звання поліцейського.
У подальшому просування до кожного поліцейського рангу має свої особливості й організовується відповідно до розроблених правил. Так, просування до рангу сержант та інспектор вимагає наявності у кандидатів кваліфікації, яка відповідає загальнонаціональним стандартам (це передбачає складання відповідних іспитів), а також проходження відбору у центрі оцінки просування по службі поліції м. Стокгольма. Просування до рангу старший інспектор та констебль передбачає відбір у центрі оцінки просування по службі. Спеціальні вимоги існують для просування до рангів вище ніж констебль. За практичними настановами, кожен учасник загального процесу просування по службі відіграє власну роль кандидати повинні демонструвати свою придатність до наступного рангу та готуватися до іспитів; від лінійних керівників вимагається допомагати підлеглим готуватися до відбору у центрах оцінки та до іспитів.
Для того, щоб отримати ранг сержанта або інспектора поліції претендент повинен, як зазначалося вище, скласти іспит, після чого він запрошується до центру оцінки, який і визначає працівників поліції, що будуть просунуті по службі. Кандидат демонструє експерту своє ефективне володіння навичками та потрібну компетентність.
Для кандидатів, які успішно витримали іспити, встановлюються мінімальні періоди компетентності, тобто це той час, коли працівник може відвідувати центр оцінки. Діяльність центру оцінки дозволяє здійснювати вибір кращих кандидатів для просування. Мінімальний період компетентності для просування від молодшого інспектора до сержанта – чотири роки, від сержанта до інспектора – три роки, від інспектора до головного інспектора – три, від головного інспектора до констебля – два роки.
У центрі оцінки кожен кандидат оцінюється експертом. З цією метою використовуються різноманітні випробування та вправи. Це можуть бути письмові завдання, інтерв’ю, вирішення групових завдань, оцінка здібностей тощо. Зазвичай випробування відбуваються протягом одного дня. Кожен із учасників випробувань отримує інформаційний пакет, де зібрана інформація щодо навичок, які будуть перевірятися, та вправ.
Для працівників поліції, які мають обмежений досвід діяльності у поліції, але які демонструють потенціал для швидкого зростання до рівня інспектор та вище, запроваджений курс прискореного просування. Для того, щоб бути відібраним до цього курсу, кандидат повинен мати ранг сержанта або принаймні складений іспит від констебля до сержанта, демонструвати високу здатність навчатися, високу енергію, адаптивність, готовність навчатися, здатність виконувати вимоги курсу, сприймати ці вимоги, а також потенціал для досягнення старшого рангу.
За кожним із учасників, що просуваються по службі, закріплюється наставник, який надає постійну підтримку та допомогу. Звичайно, наставник не є безпосереднім лінійним керівником і має поліцейський ранг, який на два ранги перевищує ранг учасника.
Професійна підготовка учасників здійснюється за індивідуальним планом професійного розвитку. План може включати виконання додаткових обов’язків, навчання на курсах, подальшу освіту, відрядження, обмін досвідом тощо. Передбачається також відвідування курсу прискореного просування в Поліцейській академії.
Якщо кандидат не виконує план професійного розвитку, він може бути відрахований.
Головна мета цієї системи є такою по-перше, визначення потенційних, обдарованих службовців ще на ранній стадії їх кар’єри та використання форм, що сприяють більш швидкому їх просуванню і, по-друге, сприяння підвищенню загальноосвітнього рівня службовців, що подають надію.
Стратегічні командні курси для старших офіцерів поліції, які претендують на ключові керівні посади. Ці курси входять до системи Національної підготовки поліції. За весь період свого існування курси зазнали певних еволюційних змін. Спочатку вони функціонували як Програма розвитку керівництва, набули назви Командних курсів. Програма їх була значно перероблена і її оновлений варіант відомий тепер як міжнародна програма з підготовки командного складу. Курси відкриті для старших офіцерів поліції, службовців зарубіжної поліції, цивільних осіб поліції та членів збройних сил.
Закінчення Командних курсів, курсу головних офіцерів та програми стратегічного розвитку лідерства дає можливість досягти так званих високих рангів.
Відповідно до ст. 36 Поліцейського акту Національної служби поліції Швеції визначається роль Національної поліцейської академії.
“Національна поліцейська академія є незалежною установою. Ця установа надає базову освіту поліцейським практикам із загальних питань поліцейської діяльності і здійснює перепідготовку та навчання професійних поліцейських.
Національна поліцейська академія здійснює дослідження у сфері діяльності поліції та надає дорадчу допомогу органам влади з приводу поліцейської діяльності”.
На базі цієї Академії, як зазначалося вище, були розроблені і на даний момент проводяться професійні курси для професійних поліцейських, менеджерів або керівників департаментів служби поліції, а також курси підвищення кваліфікації.
Сучасний курс кримінально-правового менеджменту підкреслює кількість суттєвих напрямів, таких як джерела менеджменту, службові стосунки, програма розвитку, внутрішній вплив на громадське управління й організаційні зміни. Однак підхід взагалі береться на макрорівні і узгоджується з теорією академічних досліджень. І поки навчальний досвід корисний, застосування інформації, набутої під час навчання, у роботі залишає бажати кращого.
Як результат, управління поліцейською службою широко чи вузько стає продовженням навчання для начальників поліції. Однак найважливіші уроки спеціалізуються на управлінні малим підрозділом й укладаються в декількох принципах
– перешкоди здійснення управління;
– зміни важкі для їх застосування і часто небажані;
– повсякденна політика;
– начальник поліції громадська фігура;
– простота і можливість ідеї розвитку поняття “моє місто”;
– у малому підрозділі обсяг роботи може бути неймовірно тяжким;
– робота може бути все ще забавною.
У напіввійськовому світі діяльність правоохоронних органів заснована на роботі тільки одного начальника. Та в малих підрозділах, де існує більшість тісних особистих стосунків між начальником і службовцем, зазвичай існують рішення щодо кожного, які призводять до тяжких та емоціональних проблем. Роки навчання поліцейській діяльності готували керівників до тактичних і стратегічних проблем та прийняття рішень. Як результат, багато начальників поліції знають, що прийняття рішень які стосуються життя чи смерті, легше ніж ініціативні процедури, які можуть коштувати офіцерам їх звань, зарплатні чи роботи.
На додаток до цього начальник поліції повинен мати досвід командування, при цьому мати правильні мотиви й оцінювати ситуацію безпомилково. Деякі службовці можуть взяти на себе деяке планування і діяти з моральними якостями керівника з метою їхньої інтеграції на керівну посаду. Й особливо як результат прийняття рішень щодо персоналу, дії начальника можуть розглядатися як неправильні. Деякі службовці можуть вважати, що дисципліна або надто сувора, або надто слабка, покарання не відповідає злочину і те, що правопорушники покарані недостатньою мірою.
Більш інформовані керівники вірять, що одна з початкових ролей, особливо коли, по-перше, це стосується організації, це діяльність зміни управлінь. Однак необхідно зазначити, що зміни в організації завжди важкі й за більшістю обставин існують службовці, які недостатньою мірою це сприймуть. Зміни потребують регулювання, яке у свою чергу призводить до стресових ситуацій. Отже, начальник поліції керується тим, що
– поведінку дорослого змінити важко;
– цілі, які деталізують зміни, не повинні перевищувати норми і мають бути сумісні з можливостями службовців, а не з бажаннями керівників;
– керівник повинен правильно оцінювати підлеглого. Це необхідно для департаментів поліції, де присутній професіоналізм начальника може бути помилковим до особистих якостей підлеглого;
– це є суттєвим, коли начальники поліції іноді вірять, що менеджмент може бути чудовим для підлеглих.
Додатково, важкість організаційних змін не зводиться тільки до проблем службових відносин. За межами керування агентствами часто існує дещо різне бачення про необхідність змін. Вони можуть також стосуватися нестачі розуміння професійних потреб, ролей і напрямів діяльності сучасних правоохоронних служб. Для начальника поліції результатом зриву його планів є особливий намір, коли конфлікт знаходиться навколо покращення професіоналізму та навчання персоналу департаменту.
Дарел Штефен, виконавчий директор Поліцейського Виконавчого Наукового форуму, зазначає “Найкращими обставинами є боротьба начальників поліції за успішний розвиток і необхідної підтримки від суспільства, мерії міста, місцевої адміністрації та і від самих офіцерів. Також і великі спроби можуть бути невдатними, коли є зміни, але нема спільної згоди серед зазначених груп, що повинно бути зроблено або найкращий шлях вирішення даної проблеми”.
Висновком щодо змін у департаменті є те, що не всі службовці бажають змін в управлінні. Багато з них, з одного боку, можуть надавати перевагу статусу КВО, інші можуть бажати повернення до попереднього стилю управління. В інших випадках деякі службовці можуть бути каменем спотикання до змін, можуть протистояти особистим інтересам і впливу, вимагаючи сучасне правоохоронне управління.
З іншого боку, значні зміни можуть часто прогресувати набагато швидше у малому департаменті. Із сильним керівництвом начальника поліції у малому департаменті не вистачає розповсюдження бюрократизму. Як результат, зміни можуть бути досягнуті тільки на основі часу.
Багато керівників правоохоронних органів пишаються своїм професіоналізмом і як факт, політика не перешкоджає їхньому керівництву або прийняттю ними рішень. Однак, у реальності, всі рішення є політичними за своєю природою. На додаток, у порядку начальників поліції тримати належним чином свою роботу, вони повинні мати повагу, розуміння і погоджуватися з політичною природою правоохоронної діяльності.
У малих департаментах політика може грати сильну роль. Часто резиденції малих міст мають більш прямий інтерес і вплив щодо поліцейських питань і можуть швидше забезпечувати зворотній зв’язок щодо департаменту, керуючого радою чи комісією. Де члени ради і групи, які мають особливий інтерес, підтримують громадські зустрічі, цей зворотній зв’язок може стати сильніше, та тісно зв’язані громади прямо впливають на політику правоохоронної діяльності.
У багатьох суспільствах громадяни дивляться на посадових осіб, які турбуються за місцеві проблеми, в яких є час вислухати людину, і який може виступати як громадський лідер. Особливо у малих містах і районах начальники поліції виступають у ролі громадського діяча. Призначений на посаду начальника поліції, він наділяється владними повноваженнями, впливом і повагою. Однак з цією посадою він також набуває і високу відповідальність. Насправді начальник поліції підпадає під вищий рівень підзвітності, ніж інші громадські посадові особи і відповідно високий стандарт недоторканності.

Простота і можливість ідеї розвитку поняття “моє місто”

У малих суспільствах більшість начальників поліції широко відомі, вони добре сприймаються діловою громадою і громадянами. Як результат, багато начальників поліції розвивають сенс особистої гордості у своїх суспільствах, чого часто не вистачає у великих департаментах. Ця особиста гордість часто супроводжується сенсом особистої власності, з позитивним ставленням і спостереженням за суспільством, керування місцевими громадянами стає особистим обов’язком.
Із-за причини нестачі у малому департаменті бюджету, кадрів та матеріально-технічного забезпечення може скласти труднощі служби начальника поліції. Великі служби дозволяють проводити більші стратегії з менеджменту і керівництва для більшої підтримки персоналу в сфері планування та бюджетування і для альтернативної розробки програм для управлінського персоналу.
У малих службах начальники поліції виконують різні ролі. У плановому порядку із обмеженням кількості персоналу робота може плануватися щодо створення офіцерів, відповідальних за бюджет, керівники персоналом, офіцери з матеріально-технічного забезпечення. Це потребує наявності широкого спектру управлінських навичок і максимального збереження часу, сил і засобів.

Програма управління, менеджменту і керівництва

Ця програма спрямована на допомогу менеджерам і керівникам в їхній діяльності по роботі з персоналом. Програма розрахована на забезпечення інформацією з керівництва начальників поліції і студентів, які навчаються у Поліцейській академії.
Методи і напрями діяльності
· відповідальність менеджерів і керівників;
· відбір, збереження й оцінка діяльності;
· виснаження;
· засоби заохочення;
· коректне навчання з проблем персоналу;
· проведення зустрічей керівників та обмін досвідом в управлінні;
· питання щодо обов’язків;
· якісний контроль;
· щорічне проходження навчання з питань керівництва;
· правила й інструкції з діяльності підпорядкованого складу;
· порівняння ефективності діяльності й обмін досвідом по всій країні.

Проведення семінарів з усестороннього розвитку персоналу

Мета цього полягає у забезпеченні інтенсивного навчання керівників, відповідальних за діяльність персоналу. Це акцентується на вирішення проблеми організації, застосування необхідних методів та ефективності діяльності.
Також це міститься у закріпленні практичних навичок в участі вирішення проблеми. Проводиться необхідний курс проходження стажування в інспекції. Курс навчання побудований таким чином, щоб врахувати всі обставини і потреби управлінської діяльності.
Цей курс розроблений для управлінців і керівників правоохоронних органів, менеджерів з акредитації, інспекторів і аудиторів із введенням нових бачень.

Введення менеджерів з правоохоронної діяльності

Цей курс спрямований на функції менеджменту в правоохоронній діяльності. Працівники повинні володіти спеціальними навичками і знаннями, які дозволять їм ефективно керувати і людьми, і ресурсами у службі.
Працівники поліції повинні брати участь у навчанні, що допоможе їм зрозуміти індивідуальний стиль керівництва і забезпечити його ефективне виконання. Характеристика доброго керівника полягає у тому, як він завойовує до себе повагу підлеглих. Керівники повинні володіти інформацією про процеси і методи прийняття рішень.
Ця програма розроблена спеціально для керівників поліцейських департаментів будь-якої чисельності і для тих, хто збирається стати керівником.
Методи і напрями діяльності
· Проекційний менеджмент.
· Розробка стратегії поведінки.
· Керівництво і мотивація.
· Бюджет поліції і контроль.
· Зв’язок.
· Часовий менеджмент.
· Передача повноважень.
· Прийняття рішень.
· Вирішення поточних питань і критичних моментів в управлінні.

Перша лінія керівництва

Цей курс допоможе новим керівникам зрозуміти перехід від ефективності до менеджменту. Це також забезпечує досвідченого керівника додатковими знаннями, навичками, і його роль у робочій системі, що в себе включає
· Інформація і семантика.
· Теорія управління.
· Елементи керівництва.
· Організаційна теорія.
· Складання звітів і обліків.
· Людські стосунки.
· Планування практики.
· Вимоги до роботи персоналу.
· Аналіз розвитку діяльності.
· Складання бюджету.
· Здійснення оцінки технології.
· Кадрове забезпечення і призначення особового складу.
· Стосунки в суспільстві.
· Цивільні обов’язки.
· Методи вдосконалення персоналу і покращення дисципліни.

Фінансовий менеджмент для правоохоронної діяльності

Фінансовий менеджмент правоохоронної діяльності розроблений для керівника поліції або цивільного службовця, на кого покладені службово-фінансові обов’язки і який має досвід роботи.
Курс спрямований на надання допомоги з навичок у фінансовому менеджменті в правоохоронних структурах. Це забезпечує історичні й теоретичні основи в бюджетному процесі та утилізацію цієї інформації на побудову цих навичок для чітких досліджень, розвитку і затвердження бюджету в правоохоронній структурі.

Імплементація й управління в суспільстві

Направлений на розвиток та імплементацію програми управління в суспільстві. Роль суспільства і як поліція може працювати з громадськими організаціями для найкращого виконання своїх обов’язків, залежить насамперед від керівника. Працівникам демонструється модель вирішення проблем і які напрями роботи для цього застосовуються, а також демонструється оцінка реакції суспільства на ці дії.
Реакція поліції на проблеми суспільства має бути заснована на шляхах використання більш інноваційних підходів. Також розробляються найкращі стратегії реагування на різноманітні скарги.
Працівники повинні порівняти власні робочі поведінкові тенденції і дослідити, як ці стилі поведінки впливають на інших. Повинні враховуватися різні особисті типи, коли вони намагаються внести зміни.
Це має направлення на знання і навички, які необхідні для майбутнього керівництва. Правоохоронна діяльність зробила значний прогрес у технологічній сфері розкриття злочинів, ідентифікації і комп’ютерних технологій у сфері розкриття злочинів. Тут надається перевага нововведенням у сфері керівництва, покращенню роботи і як правильно проводити управління, щоб пройти адаптацію для змін, що знову виникають в суспільстві. Керівники повинні знати і вивчати, чому для менеджменту важливо підвищення продуктивності та якості служби.

Управління у розслідуванні злочинів

Огляд та обговорення практико-управлінських і керівних принципів, які спрямовані на вирішення труднощів менеджменту, з якими стикаються керівники. поліція швеція менеджмент правоохоронний
Тут представлені технології для активації діяльності, особливо зв’язок з випадками, представленими у ранній практиці, та направлення на підвищення свого потенціалу і вдалого вирішення. Керівники повинні розуміти, як поєднуються навички і технології менеджменту, а також повинні аналізувати і вдосконалювати свою діяльність.

Управління функціями патрулювання

Управління функціями патрулювання належить до поліції, яка здійснює цю діяльність. Патрулювання розглядається як інтеграційна система, яка включає доступні ресурси, стратегії у тактику дій. Це надає допомогу керівникам правоохоронних органів в управлінні і командуванні силами патрулювання, розвиток більшої ефективності патрульної діяльності.
Напрями діяльності
· Аналіз ролі патрульних сил у сучасній діяльності керівників.
· Огляд традиційної практики з особливою увагою на управління і відповідальність у патрульній діяльності.
· Обговорення основних поліцейських дій і їх відповідність до цілей діяльності департаменту.
· Пояснення і забезпечення прикладів системного підходу до патрульного менеджменту.
· Проведення стратегій посилення змін у патрульних силах.
· Огляд ієрархії адміністративістів і їх відносин у напрямі діяльності патрульних сил.
· Загальний аналіз.
· Аналіз різних питань щодо дизайну патрульного сектора.
· Вивчення і порівняння позитивних та негативних аспектів стратегії і тактики.
· Обговорення методів покращення діяльності та її продуктивності.
Управління у поліції. Цей курс направлений на керівників, відповідальність яких включає перший рівень керівництва. Ефективність виконання управління залежить від інтенсивності здатності застосування знань і необхідних навичок у виконанні роботи.
Керівництво у поліції представлене технологією ряду методів, що дозволяє досягти ефективності управління на належному рівні
– роль керівника;
– стилі управлінської діяльності;
– зміни у керівництві;
– міжнародний досвід;
– підтримання дисципліни;
– навчання;
– оцінка виконання діяльності;
– створення команд з різних видів роботи;
– уміле прийняття рішень.
Вербальні методи для керівників. Вербальні методи для керівників включають принципи спілкування, тактичні і технічні методи, що стосуються тяжких працівників. Також необхідні навички, як управляти собою і своїм професіоналізмом, тактика спілкування, самоуправління, планування, пріоритети і профілактика, орієнтація на наявність результату, вирішення проблем у колективі, ефективне прийняття рішень.

ЛІТЕРАТУРА
1. Кудрявцев А.В. Проблемы организации непрерывной подготовки кадров в органах внутренних дел / Кудрявцев А.В. – М., 1994. – 195 с.
2. Кутушев В.У. Подбор кадров в органах внутренних дел Российской Федерации за 1997 г. / Кутушев В.У.– М., 1998. – 165 с.
3. Лойт X.X. Кадровая политика и ее реализация в органах внутренних дел в современных условиях / Лот Х. Х. – СПб., 1998. – 176 с.
4. Материалы участников второй конференции руководителей высших полицейских учебных заведений стран Центральной и Восточной Европы. – Челябинск, 1994. – С. 27.
5. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. ; пер. с англ. – М. Дело, 1992. –79 с.
6. Міліція України у 1917–2002 рр. (Історія, організація та діяльність, дотримання законності, підготовка кадрів) Бібліографічний покажчик / П.П. Михайленко (наук. ред., уклад.). – К. Нац. акад. внутр. справ України, 2002. – 124с.
7. Міліція України історичний нарис, портрети, події Науково-популярне видання / Кол. авт. – К. Мін. внутр. справ України; Видавничий Дім «Ін. Юре», 2002. – С. 110 – 112.

«