Бизнес-план как основной инструмент планирования на предприятии

Московский Финансово-Экономический Институт (МФЭИ)

Кафедра «Экономической теории и менеджмента»
Курсовая работа
Экономике организаций (предприятия)
на тему «Бизнес-план, как основной инструмент планирования на предприятии»

Выполнил
Студент группы Ф-21
Федулеев Иван Михайлович
Научный руководитель
К.э.н., доц. Русакова Г.Н.

Москва, 2003 г.
Содержание
Введение…………………………………………………………………. 3
Глава 1.
1.1. Бизнес-план виды, его назначение, цель,
задачи и особенности составления……………………………………. 4
1.2. Отличие бизнес-плана от других плановых документов….…….. 7
1.3. Бизнес-план, как «впередсмотрящий» документ………………… 8
1.4. Привлечение капитала Бизнес-план, как
инструмент финансирования…………………………………………… 9
1.5. Взгляд назад Бизнес-план как мерило
достигнутых результатов………………………………………………. 10
1.6. Сущность планирования………………………………………… 10
Глава 2.
2.1. Роль плана в добывании денег………………………………… 12
2.2. Требования к бизнес-плану и его макет…………………….. 13
Глава 3. Структура бизнес-плана……………………………………. 14
3.1 Резюме краткое содержание бизнес-плана……….……… 14

3.2. Пример бизнес-плана (бизнес-план ОАО «Крон»)……………………. 15
Заключение…………………………………………………………….
Приложение……………………………………………………………
Список используемой литературы………………………………………
Введение.
Для того чтобы спланировать и реализовать успешный бизнес, так или иначе
необходимо иметь бизнес-план. В последние годы разговоры о бизнес-плане
возобновились среди бизнесменов с новой силой, как будто он был открыт заново.
Что же это такое?
Это обоснование самого существования бизнеса, это карта, по
которой предприниматели (бизнесмены) выбирают дорогу к процветанию, основной
документ для строительства предприятия, а также ключ, открывающий доступ к
банковскому кредиту. Без жизнеспособного, полного, убедительного бизнес-плана
бизнесмен как владелец вступает на путь любительства, проб и ошибок. Располагая
бизнес-планом, он становится профессионалом. Бизнес-план может повести
предпринимателя к богатству, а может и вскрыть проблемы, которые он собирался
игнорировать. Но вскрытые проблемы это еще не непреодолимые препятствия — это
лишь повод к дополнительным исследованиям, получению новых знаний и более
тщательной работе, помноженным на энтузиазм и продолжаемым до тех пор, пока
интеллект бизнесмена не решит последнюю из задач. Надо отметить, что бизнес-план – это критическая, стартовая точка и базис всей плановой и исполнительной деятельности предприятия, т.к. отсутствие тщательно продуманного бизнес-плана, систематически корректируемого в соответствии с меняющимися условиями, являются существенным недостатком, отражающим слабость управления компанией, что, в итоге, усложняет привлечение финансовых ресурсов и достижение долгосрочной стабильности в конкурентной среде. Бизнес-план дает возможность
ошибаться только на бумаге, а не в условиях реального рынка. Проработанный и
согласованный план является тем средством, с помощью которого предприниматель
сможет контролировать производительность и управлять своим бизнесом.
Бизнес-план необходим, если частное лицо хочет
· начать свой бизнес;
· расширить свой бизнес;
· продать его или перепродать другому лицу;
· получить ссуду.
Таким образом, бизнес-план является сердцем зарождающегося бизнеса и
гарантирует успех и процветание начинаемому делу.
Актуальностью выбранной темы, на мой взгляд, является то, что бизнес-план в наши дни имеет огромное значение в деятельности любой фирмы, потому что является объективной оценкой собственной предпринимательской деятельности предприятия или фирмы, так же бизнес-план является необходимым инструментом проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и с сложившейся на сегодняшний день экономической ситуацией.
В данной работе поставлена цель — рассмотреть назначение бизнес-плана, выявить его структуру, требования, предъявляемые к его составлению, а так же рассмотреть краткое содержание бизнес-плана.
Задачей данной работы, является показать, насколько бизнес-план важен в деятельности любой фирмы или компании.

Глава 1.

1.1. Бизнес-план виды, его назначение; цель,
задачи и особенности составления.

Виды бизнес-планов
В зависимости от рыночной ситуации и цели составления бизнес – планы могут быть различны.
Вследствие этого бизнес – планы по объектам бизнеса можно классифицировать в соответствии со схемой 1. (см. приложение)
Бизнес – планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения по бизнес – линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему). Бизнес – план может быть нацелен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего предприятия или его отдельного подразделения.

Теперь посмотрим, что же он собой представляет
Важнейшим элементом организации предпринимательской деятельности в
условиях рыночной экономики является бизнес-план, который в мировой практике
представляет собой основу для оценки перспективности вновь создаваемых
коммерческих предприятий или намеченных ими для реализации проектов выпуска
новой продукции.
Бизнес-план – это документ, описывающий все основные аспекты
будущего коммерческого предприятия, анализирующий все проблемы, с которыми оно
может столкнуться, а также определяющее способы решения этих проблем. Поэтому
правильно составленный бизнес-план, в конечном счете, отвечает на вопрос «Стоит
ли вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все
затраты сил и средств?»
Овладение искусством составления бизнес-плана сегодня становится крайне
актуальным в силу трех причин

во-первых, в российскую экономику пришло новое поколение

предпринимателей, многие из которых никогда не руководили
коммерческими предприятиями и поэтому очень плохо представляют весь
круг ожидающих их проблем, особенно в рыночной экономике;

во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных

руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои
будущие шаги и готовиться к непривычному делу – борьбе с конкурентами;

в-третьих, рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъема

нашей экономики, необходимо уметь обосновывать свои заявки и доказать
инвесторам, что мы способны просчитать все аспекты использования таких
инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.
Назначение бизнес-плана
Состоит в том, чтобы помочь
предпринимателям и экономистам решить четыре основные задачи

изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;
оценить затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта

нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с ценами, по которым
можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную
прибыльность задуманного дела;

обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое

дело в первые годы его существования;

определить те сигналы, те показатели, по которым можно будут регулярно

определять – идет ли дело на подъем или катиться к развалу.
Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно
представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и
интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко
рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.
В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного
успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность,
постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых
рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и
возможностях.
При всем многообразии фирм предпринимательства существуют ключевые
положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности
и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и
обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в
достижении поставленных целей. Таким образом, разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого предпринимателя.
Цель, задачи и некоторые особенности составления бизнес-плана.
Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность
фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями
рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает
предпринимателю решить следующие основные задачи
1. ОПРЕДЕЛИТЬ конкретные направления деятельности фирмы, целевые
рынки и место фирмы на этих рынках;
2. СФОРМУЛИРОВАТЬ долговременные и краткосрочные цели фирмы,
стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за
реализацию каждой стратегии;
3. ВЫБРАТЬ состав и ОПРЕДЕЛИТЬ показатели товаров и услуг, которые
будут предлагаться фирмой потребителям. Оценить производственные и
торговые издержки по их созданию и реализации;
4. ОЦЕНИТЬ соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда
требованиям по достижению поставленных целей;
5. ОПРЕДЕЛИТЬ состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка,
рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;
6. ОЦЕНИТЬ материальное и финансовое положение фирмы и соответствие
финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей;
7. ПРЕДУСМОТРЕТЬ трудности и «подводные камни», которые могут
помешать выполнению бизнес-плана.
Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться
не готовым к тем неприятностям, которые ждут его на пути к успеху, и будет
лихорадочно импровизировать. А это чаще всего кончается плачевно как для него,
так и для дела, которым он занимается. Поэтому лучше не пожалеть времени и
заняться бизнес-планированием. При этом письменное оформление бизнес-плана
имеет существенное значение для организации работ по его выполнению.
Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда
ситуации на рынке меняются достаточно быстро.
Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало
выгод, например
1. Заставляет руководителей заниматься перспективами фирмы.
2. Позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых
усилий по достижению поставленных целей.
3. Устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для
последующего контроля.
4. Заставляет руководителей четче и конкретнее определять свои цели и
пути их достижения.
5. Делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных
ситуаций (повышает скорость адаптации).
6. Наглядно демонстрирует обязанности и ответственность всех
руководителей фирмы.
Конечно главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что
правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития фирмы, то
есть, в конечном счете, отвечает на самый нужный для бизнесмена вопрос
Стоит ли вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты
сил и средств.
Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при решении таких
остроактуальных задач, как
1) Подготовка заявок существующих и вновь создаваемых частных и
акционерных фирм на получение кредитов.
2) Обоснование предложений по приватизации государственных
предприятий.
3) Открытие нового дела и определение профиля будущей фирмы и
основных направлений ее коммерческой деятельности.
4) Перепрофилирование существующей фирмы и выбор новых видов,
направлений и способов осуществления коммерческих операций.
5) Составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций, облигаций)
приватизируемых и частных фирм.
6) Выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.
В зависимости от направленности и масштабов задуманного дела объем работ
по составлению бизнес-плана может изменяться в достаточно большом диапазоне,
то есть степень детализации его может быть различной.
При составлении бизнес-плана важна степень участия в этом процессе
самого предпринимателя. Личное участие руководителя в составлении бизнес-
плана настолько существенно, что многие зарубежные банки и инвестиционные
фонды отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если
становится известно, что бизнес-план был подготовлен консультантами со стороны,
а руководителем лишь подписан.
Это не значит, конечно, что не надо пользоваться услугами консультантов,
совсем наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Речь
идет о другом – составление бизнес-плана требует личного участия руководителя
фирмы или человека, собирающегося открыть свое дело. Включаясь в эту работу
лично, он как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя
целесообразность своего замысла.
Бизнес-план – документ перспективный и составлять его рекомендуется на
3-5 лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется
давать в поквартальной разбивке (а при возможности даже в помесячном разрезе), и
только, начиная с третьего года, можно ограничиться годовыми показателями.
1.2. Отличие бизнес-плана от других плановых документов
Бизнес-план, как никакой другой из планов фирмы имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш, следовательно, в отличие о традиционного плана экономического и социального развития предприятия, бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо интересов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы. Кроме того в бизнес-плане, основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах проблемы достижения успеха. В то время, как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально. Более близок к бизнес-плану такой, привычный ранее, Российским предпринимателям документ как технико-экономическое обоснование (ТЭО). Главным его отличием от бизнес-плана является то, что ТЭО – это плановый документ развития промышленных объектов, поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производстве — это технические аспекты проекта, в то время как коммерческие, рыночные проблемы остаются практически нераскрытыми. Кроме того, отличие бизнес-плана от ТЭО состоит в его стратегической направленности, предпринимательском характере, гибком сочетании производственного, технического, финансового и рыночного аспекта деятельности на основе внутренних возможностей организации и внешнего окружения, следовательно, можно говорить о гораздо более узком, специфическом характере ТЭО по сравнению с бизнес-планом. Бизнес-план, как форма обоснования предпринимательского проекта постепенно вытесняет ТЭО из сферы плановой деятельности бизнеса.
Бизнес-план является одним из ключевых элементов стратегического планирования.
Стратегическое планирование организации охватывает достаточно длительный срок, обычно 3-5 лет, иногда и более. Однако, между бизнес-планом и стратегическим планированием существует ряд различий
· в отличие от стратегического планирования, бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созиданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие в то время, как стратегическое планирование может включать другие темы стратегий организаций.
· Стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. По мере выполнения очередного годичного плана, его результат анализируется, что отражается на корректировке или пересмотре стратегического плана. Нередко, затем, к стратегическому плану добавляется очередной годичный период. Бизнес-план имеет четкие очерченные временные рамки, по истечение которых, определенные планом цели и задачи должны быть выполнены.
· Таким образом, бизнес-план, по своей форме, в отличие от стратегического плана фирмы, тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью
· В бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, является полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.
В условиях рыночной экономики, функции ТЭО все чаще выполняют инвестиционные проекты, которые наиболее близки к бизнес-плану по структуре и характеру изложения материала. Понятие инвестиционного проекта может употребляться в 2-х случаях
· «Инвестиционная деятельность» — реализация системы инвестиционных мероприятий, т.е. совокупность работ или деятельность по разработке новых или модернизации существующих изделий и созданию (техническому перевооружению, реконструкции, расширению) производству мощностей. По их выпуску, созданию, по производству работ или оказанию услуг.
· Как система организационно-правовых, аналитических, инженерно-технических, экономических и расчетно-финансовых документов, необходимых для проведения соответствующих работ по реализации проекта, в том числе инженерного сопровождения инвестиций (инжиниринга)
Бизнес-план иногда выступает по отношению к инвестиционному проекту как документ, представляющий собой план разработки и реализации, представляющий собой планы разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта. К началу этапа разработки, в бизнес-плане уже приведены все необходимые исследования и научно-технические разработки, предшествующие принятию инвестиционного решения. Выполнен большой объем работ, связанный с разработкой концепции и ее структуризацией, осуществлен предпроектный анализ. Теперь вытекает необходимость в итоговом максимально компактном документе, который позволяет предпринимателю не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно бизнес-проекта. В этих целях составляется бизнес-план, который является документом для кредиторов и основным инструментом для предпринимателя. Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнес проектов, не требующих значительных затрат и весьма непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план может заменить инвестиционный проект.
В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в пред инвестиционной фазе делового планирования.
Может так же существовать бизнес-план фирмы, включающий планируемые результаты реализации инвестиционного проекта. В этом случае, инвестиционный проект может быть включен в бизнес-план предприятия, который реализует порядок использования свободных средств предприятия и заемных финансовых ресурсов в рамках инвестиционного проекта.
Таким образом, инвестиционный проект и бизнес-план могут быть близки по структуре (структура бизнес-плана схожа со структурой инвестиционного проекта), особенно в той его части, где проводится обоснование инвестиционного замысла.
1.3. Бизнес-план, как «впередсмотрящий» документ. У многих представление о бизнес-плане связано с мыслью о компании, только начинающей свою деятельность. Однако это не совсем верно. Компаниям, уже прошедшим стадию становления , тоже следует составлять бизнес-план, и они делают это.
«Federal Express», один из прародителей современной культуры венчурного капитала и все еще остающийся одним из крупнейших венчурных инвесторов – его инвестиции превышают 70 млн. долларов – тем не менее составляет ежегодный бизнес-план. Бизнес-план для уже сформировавшегося бизнеса выполняет ряд функций. В первую очередь – это способ достижения консенсуса и согласованности в компании. В то время, как обычно в начинающих компаниях составлением бизнес-планов занимаются один-два человека, в зрелой компании – особенно в крупной – несколько человек.
К тому времени, когда бизнес-план пройдет через ряд обсуждений и модификаций и приобретет свой окончательный вид, почти все те, кто был причастен к работе над ним, будут смотреть на компанию с позиций этого плана.
От руководителей уже существующих небольших фирм часто приходится слышать жалобы на то, что из-за обилия забот, связанных с повседневным управлением, остается слишком мало времени для планирования. Это обстоятельство достойно сожаления, ибо постоянная работа по составлению планов для малой компании является еще более важной, нежели для крупной.
Во многих отношениях, бизнес-план для любой компании становится первым опытом стратегического планирования. И в противоположность тому, что думает множество людей, стратегическое планирование не только может проводиться в рамках малой компании, но и имеет для нее жизненно важное значение, поскольку такая часто не имеет ресурсов , которые позволили бы ей выправить положение в случае допущения каких-либо ошибок.
Одновременно бизнес-план является руководством для исполнения. Он может использоваться для проверки идей, для управления компанией и как инструмент прогнозирования результатов деятельности. План можно уточнять по мере проведения этих идей в жизнь, когда выявится, насколько точными оказались его расчетные показатели. Таким образом, появляется система раннего оповещения, позволяющая своевременно принимать меры для решения возникающих проблем.
При разработке бизнес-плана сформировавшейся фирмы имеют преимущество по сравнению с начинающими компаниями. Цифры, которые они используют для расчетов, имеют под собой надежное обоснование в виде результатов их деятельности. И замыслы, которые они намечают на будущее, уходят корнями в их прошлую стратегию, вбирая в себя то, в чем компания добилась успехов, или то, чему она научилась на своих ошибках.

1.4. Привлечение капитала Бизнес-план как инструмент финансирования. Большинство людей ставит эту роль бизнес-плана на первое место, это не так, хотя это одна из крайне важнейших. В конце концов, если предприниматель не может достать денег, все остальное уже не выглядит убедительным. Однако, хотя привлечение денег является важным вопросом, это лишь одна из проблем в ряду многих.
Мысль о том, что основная роль бизнес-плана – служить средством для привлечения денег, может стать источником беспокойства для предпринимателя. Упор на это может привести к тому, что он составит такой план, который будет ориентирован на чрезмерно высокие результаты, но лишится объективности, которая необходимо для выполнения планом двух других его функций.
Лучше написать объективный бизнес-план и не получить финансирования из-за того, что данный бизнес связан с большим риском, нежели внушать себе. Что степень риска невелика.
План с чрезмерно завышенными наметками лишь окажется вольным или невольным обманом кредиторов и инвесторов, поскольку ему уготовлена судьба карточного домика. Риск, что в конце концов можно оказаться признанным в судебном порядке банкротом, непременно должен приниматься во внимание и этого риска необходимо избегать. Именно и в сфере привлечения денег бизнес-план идет по топкой грани между необходимостью объективного анализа будущего компании и необходимостью служить рекламным целям бизнеса.
Помимо ясности в изложении и четкости в построении, бизнес-план должен быть написан на уровне сложности, доступном для понимания его тем, кто его читает, и таким стилем, который продемонстрировал бы увлеченное отношение автора к предполагаемому бизнесу.
1.5. ВЗГЛЯД НАЗАД БИЗНЕС-ПЛАН КАК МЕРИЛО ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Постоянное уточнение бизнес-плана с целью приведения его в соответствие с меняющимися условиями создает воз­можность его использования для второй главной цели — в качестве мерила для оценки aфактических результатов дея­тельности компании.
Прошлогодний бизнес-план может показать компании, какая из стратегий оказалась эффективной, а какая нет, и насколько действенным был тот или иной способ его осу­ществления.
Простота плана является благом в тон мере, в какой она облегчает его реализацию. Однако часто то, что выглядело просто на бумаге, когда готовился предыдущий бизнес-план, оказывается сложным при практическом воплощении. Изу­чение фактических результатов работы в сравнении с бизнес-планом может выявить сильные и слабые стороны органи­зации (иногда это относится к исполнителям), которые отделяют намеченные планы от того, что получилось на деле.
Финансовый раздел предыдущего бизнес-плана может ис­пользоваться как средство объективного слежения за ходом бизнеса. Финансовые наметки, сделанные при составлении плана, превратились в основу бюджета, при котором компа­ния пыталась работать. Отклонения от расчетов выявляют области, где либо суждения о необходимых ресурсах были ошибочными, либо контроль в период выполнения плана был недостаточным. Помимо управления бизнес-план ис­пользуется как средство для мониторинга. И кредиторы, и инвесторы заметят расхождения между планом н фактичес­кими результатами работы компании. Они заинтересуются причинами этих отклонений. Самым дружелюбным обра­зом они спросят об этом в ходе встречи, которая будет про­водиться для выработки следующего бизнес-плана. Или же поставят вопрос о нарушении предпринимателем соглаше­ния о кредите или инвестициях и предложат ему упаковать свои чемоданы и сдать ключи от персональной туалетной комнаты.
Это — один из аргументов против чрезмерных приукра­шивании в рассылаемом тексте плана. Профессионалы — консультанты, бухгалтеры и юристы, работающие с пред­принимателями над составлением бизнес-плана и обеспечи­вающие привлечение капитала, часто советуют своим кли­ентам делать реалистические наметки. Предпринимателю незачем стремиться быть сверхчеловеком и рисковать сры­вом плана, когда при несколько более скромных претензиях можно принять такие ориентиры, которые могут быть легко достигнуты и даже превзойдены, что порадует кредиторов и обеспечит инвесторам нормальный уровень прибыли.
1.6. Сущность планирования
Планирование — это деятельность, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей способов и средств его достижения.[1]
С точки зрения предприятия, на микроэкономическом уровне, планирование – это способ осуществления действия, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, который заменяет цены и рынок.[2]
Существует две формы планирования деятельности фирмы
планирование деятельности фирмы на рынке;
внутрифирменное планирование.
Как правило, эти аспекты планирования взаимосвязаны.
Необходимо отметить, что по-настоящему планирование может быть рациональным только тогда, когда отношения фирмы с контрагентами на рынке носят не случайный и разовый характер, а приобретают устойчивый и долговременный характер.
Планирование деятельности предприятия позволяет
осуществить четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;
побудить руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;
определить показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;
подготовить предприятие к внезапным изменениям рыночной конъюнктуры;
четко формализовать обязанности и ответственность всех менеджеров фирмы.
Основным инструментом планирования фирмы является бизнес – план финансово-хозяйственной деятельности.
1.2 Понятие и задачи бизнес-плана
Бизнес – план – это план осуществления бизнес – операции, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.[3]
Цель разработки бизнес – плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Задачами бизнес – плана является
сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;
определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
выбрать ассортимент и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;
оценить производственные и непроизводственные издержки;
определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т.п.;
оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей и т.д.
Бизнес – план выполняет следующие основные функции, а именно [4]
является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;
может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;
является инструментом добывания финансовых ресурсов;
представляет собой инструмент реализации стратегии предприятия.
Таким образом, бизнес – план позволяет проанализировать возможности деятельности предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, т.е. определить стратегию функционирования фирмы.

Глава 2.
2.1. Роль плана в добывании денег.
Поскольку большинство бизнес-планов пишут люди, стре­мящиеся найти финансовые ресурсы, в конечном счете их качество определяется способностью пробудить интерес у
людей, которым они адресованы (рецензентов). В связи с этим важно сознавать, что бизнес-план на самом деле всего лишь начало процесса собирания капитала. Это первый до­кумент, который получит потенциальный инвестор и (или) кредитор (заимодавец).
Если план способен в ясной и удобоваримой форме доне­сти до сознания читателя основные цели и методы деятель­ности компании, то он обязательно привлечет внимание. Если же тому, кто его читает, захочется получит!) больше информации, то он не постесняется спросить о деталях.
План но разработке математического обеспечения для ком­пьютеров необязательно должен включать, скажем, страниц сорок листингов программ, однако в нем должна быть фраза, что в случаев надобности эксперты могут ознакомиться
с этими сорока страницами.
План следует использовать как инструмент ведения пе­реговоров. При подготовке плана предприниматель должен конкретно указать, что он хочет получить от заимодавца пли инвестора, но одновременно должен ясно сказать, что он готов отдать. Он как бы бросает пробный шар. Придер­жав у себя одну-две карты, но тем не менее не вводя парт­нера в заблуждение, предприниматель предоставляет ему возможность сделать на переговорах первый шаг.
Вспомним, наконец, что бизнес-план — конфиденциаль­ный документ. Он должен вручаться только тем, кому это действительно необходимо, например, команде менеджеров, профессиональным консультантам и потенциальным источ­никам финансирования. Нет никакого резона печатать боль­шое количество экземпляров плана, равно как в составлять
пухлые, объемистые тома.
Во-первых, при этом трудно и дорого вносить уточнения. Во-вторых, это означает, что план увидит множество лю­дей. Потенциальные инвесторы и заимодавцы испытают скверное чувство, если поймут, что «план предлагают на всех углах». Полагаем, что первоначально план следует рас­сылать не менее, чем в три, но и не более, чем в десять возможных источников финансирования. Планы никогда не следует рассылать им но очереди, ожидая ответа от одного, прежде чем отправить его к следующему возможному инве­стору. При таком подходе могут уйти годы на ожидание
успеха.
При решении вопроса о том, кому отослать план, пред­принимателю следует тщательно изучить, какого рода ис­точники денежных средств имеют интересы в сфере его дея­тельности некоторые банки ссужают деньги только в пределах определенных географических районов, а инвесто­ры вкладывают средства только в определенные виды биз­неса. В каждой организации, возможно, есть люди или от­делы, которые имеют дело с бизнес-планами. За ними могут быть закреплены географические районы, группы бизнеса и т.д. Важно, чтобы план попал в нужное место, а в идеа­ле — к наиболее г компетентному липу.
В следующей главе мы подробнее поговорим о том, кто эти люди и что они стремятся увидеть при изучении биз­нес-плана.

2.2. Требования к бизнес-плану и его
макет.
Важность планирования не следует недооценивать. Трезвый взгляд на
создающееся предприятие или на уже созданное поможет выявить его слабые и
сильные стороны; точно определить, что требуется; не упустить чего-либо из виду;
оценить открывающиеся перспективы и приступить к выработке плана конкретных
действий, направленных на достижение поставленной цели; заранее предвидеть
возможные трудности, не дать им перерасти в серьезную проблему, докопаться до
причин, затруднений, а, значит, найти пути их устранения.
Если затеваемое дело находится на грани банкротства, план объяснит, почему
дешевле отказаться от сомнительной затеи, чем на собственном опыте учиться тому,
чему план научил бы в течение нескольких часов сосредоточенной работы по его
составлению. Тщательно составленный бизнес-план может быть быстро
переработан в бизнес-предложение или финансовую заявку, которая наверняка
удовлетворит кредиторов.
Организация составления бизнес-плана может быть представлена схемой
(рис.1.).
1. Принятие решения о создании собственного дела или реализации нового
коммерческого проекта.
2. Анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию
задуманного проекта.
3. Выбор изделия или услуги, производство (оказание) которого (ой) будет являться
целью проекта.
4. Исследование возможного рынка сбыта.
5. Составление прогноза объемов сбыта (для первого года – помесячно, для второго
— поквартально).
6. Выбор места для осуществления коммерческой и/или производственной
деятельности.
7. Разработка плана производства.
8. Разработка плана маркетинга.
9. Разработка организационного плана.
10. Разработка юридической схемы будущей коммерческой деятельности.
11. Решение вопросов организации бухгалтерского учета.
12. Решение вопросов страхования.
13. Разработка финансового плана.
14. Написание резюме к бизнес-плану.
При составлении бизнес-плана вместо схемы можно использовать макет
бизнес-плана.
МАКЕТ БИЗНЕС-ПЛАНА
1. Резюме краткое содержание бизнес-плана.
2. Возможности фирмы.
3. Местоположение.
4. Виды товаров (услуг).
5. Рынки сбыта товаров (услуг).
6. Конкуренция на рынках сбыта.
7. План маркетинга.
8. План производства.
9. Организационный план.
10. Правовое обеспечение деятельности фирмы.
11. Оценка риска и страхование.
12. Финансовый план.
13. Стратегия финансирования.
Деловой план должен быть выполнен на высоком полиграфическом уровне.
Вместе с тем он должен быть предельно скромным в оформлении. На титульном
листе размещают название плана, подтверждение о конфиденциальности
содержащейся информации, проставляют номер и напоминание о том, чтобы
инвестор вернул экземпляр, если его не заинтересовало это дело. Общий объем
документа 50-60 страниц. При составлении плана следует широко пользоваться
статистической информацией, всякий раз подтверждая ее ссылкой на
первоисточник, известных экспертов. Все предложения в плане должны быть четко
обозначены. При необходимости в нем используют фотографии, таблицы и рисунки.
Чтобы инвестору, потенциальному партнеру легко было найти интересующий его
раздел, план должен иметь оглавление, а каждый раздел – свой шмуцтитул.
При переводе делового плана на иностранный язык нужно использовать
термины и пояснения, к которым привык западный бизнесмен и финансист.

Глава3.
3.1. Структура бизнес-плана.
Резюме краткое содержание
бизнес-плана.
Цель данного раздела – дать сжатый, короткий обзор делового предложения,
способный привлечь внимание инвестора и стимулировать его к дальнейшему
рассмотрению плана. Нередко именно эта информация используется при
предоставлении заявки в банк или фонд на дополнительное или начальное
финансирование.
Объем данного раздела не должен превышать четырех машинописных
страниц. Его текст должен быть понятен и не специалисту – предельная простота и
лаконичность изложения, минимум специальных терминов.
В этом разделе должно быть четко определено, какая возможность
открывается для бизнеса, в чем ее привлекательность, кто будет во главе нового
бизнеса, каковы его (их) достоинства, как новая фирма проникнет на рынок, каковы
ее перспективы и т.д.
В целом резюме должно дать ответы будущим кредиторам или инвесторам
фирмы (в том числе и ее акционерам) на два вопроса «Что они получат при
успешной реализации этого бизнес-плана?» и «Каков риск потери ими денег?».
Этот раздел должен разрабатываться в самом конце составления бизнес-плана,
когда достигнута полная ясность по всем другим разделам.
Ориентировочно можно выделить следующие позиции данной части плана
? Цели в бизнесе. В этом пункте описывается бизнес, которым собирается
заниматься предприниматель. Обязательно указывается, каким образом продукт
или услуга будут способствовать удовлетворению потребностей клиентов. Дается
краткая информация о технологии, торговых секретах или уникальных
характеристиках, которые позволят достичь лидерства в выбранной области
деятельности. Желательно в описании бизнеса уложиться в 25 или менее слов.
? Возможности бизнеса и стратегия их реализации. Здесь необходимо
коротко описать, какие возможности для бизнеса существуют, каким образом их
можно использовать. Здесь также описывается планируемая стратегия выхода на
рынок.
Эта информация может быть представлена в виде перечня ключевых
факторов, условий, слабых мест в действиях конкурентов (таких, как инертность,
плохой сервис и т.п.), тенденций в развитии отрасли и других доводов в пользу
имеющихся возможностей для налаживания бизнеса.
Кроме того в этом пункте отмечаются перспективы бизнеса, варианты выхода
на другие сегменты рынка, включая международный.
? Намечаемые рынки сбыта и прогноз. Коротко описывается рынок сбыта.
Конкретно определяются основные потребители. Требуется указать, как товары
или услуги будут представлены («поданы») и как бизнесмен планирует дойти до
потребителя. В данный пункт включается информация о структуре рынка,
размерах и темпах роста рыночных сегментов или ниш, в которые
предприниматель намерен войти. Оцениваются продажи в штуках и долларах
(рублях). Оценивается также предполагаемая доля рынка; период окупаемости
затрат на приобретение товаров и услуг; ценовая стратегия (включая объяснение,
на что будет делаться упор – доступную цену, высокое качество, уникальную
продукцию)?
? Конкурентные преимущества. Здесь показывается, насколько значительнее
конкурентное преимущество, которое имеет фирма или может создать в
результате новаторского продукта, услуги и стратегии лидерства во времени
поставки, слабости конкурентов и других условий данной отрасли.
? Прогнозируемые финансовые результаты. В этом пункте обобщается
экономическая и финансовая стороны деятельности фирмы (валовая и чистая
прибыль, долгосрочность прибыльности бизнеса, устойчивость потока наличных
средств, ожидаемая рентабельность и т.п.). Обязательно включается краткое
описание методов анализа наиболее весомых факторов и цикла оборота
наличности.
? Компетенция и профессионализм управленческой команды фирмы.
Здесь характеризуется компетенция и профессионализм будущего руководителя
фирмы и всех членов его команды, отмечается опыт в руководстве
предприятиями и управлении людьми.
? Требуемая сумма инвестиций. Указывается долларовая (рублевая) оценка
необходимого финансирования для фирмы; каким образом капитал будет
потрачен; в какой форме партнер (кредитор) получит желаемую отдачу от
вложенных средств.

3.2

Открытое Акционерное Общество «Крон»

Инвестиционного проекта по производству электрической техники (трансформаторы сварочные)
Разработчик ———————————————————
Дата разработки ————————

Москва, 2003г.

2.1 Концепция бизнеса
ОАО «Крон» предполагает производить электротехническую технику, а именно трансформаторы сварочные.
Главной целью настоящего бизнеса является получение прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной продукции.
Реализация бизнес-плана позволит решить следующие задачи
q Удовлетворить потребности рынка в данной электротехнической технике.
q Создать новые источники получения прибыли за счет диверсификации предприятия.
q Обеспечить загруженность производственных мощностей
Целью настоящего бизнес-плана является анализ предполагаемого производства продукции и обоснование решений стратегического планирования ОАО «Крон».
На рынке ощущается недостаток этой продукции.
Необходимые инвестиции для организации серийного производства электрической техники, указанного вида составляют 709.1 тыс. руб., в том числе средства инвестора в размере 222.2 тыс. руб.
Ежегодный объем прибыли после выхода на планируемый объем продаж (2002 год) составит 611.1 тыс. руб. в ценах 1999 года.
Инвестором является КБ «Пятигорск», который имеет непосредственные интересы в успешной деятельности ОАО «Крон», так как участвует в его уставном капитале.
Инвестиционный кредит является льготным (процентная ставка составляет 11.7 % годовых). Срок его погашения при работе предприятия по запланированному графику – 25 месяцев.
Источником погашения кредита и процентов по нему является прибыль от производства указанной техники, причем погашение процентов по кредиту начинается через 6 месяцев после начала инвестирования.
Участие инвестора в уставном капитале предприятия и получение процентов позволит ему получить к 2002 году доход равный 274.1 тыс. руб.
Обеспечением заемщика под предоставляемый кредит является залог имущества предприятия и прибыль, получаемая от всех направлений финансово-хозяйственной деятельности.

2.2 Краткая информация о предприятии
Открытое акционерное общество «Крон» было создано в 1992 году. Предметом деятельности ОАО «Крон» является производство изделий и комплектующих электротехнического назначения для строительных фирм и товаров народного потребления.
Организация занимает земельный участок, площадь которого составляет 3,7 га. Общая производственная площадь- 14 тыс. м2.
Предприятие имеет в своем составе следующие технологические производства
q Механообработки;
q Вычислительное;
q Сварочное;
q Гальваническое;
q Прессовки;
q Электроизмерительное;
q Окраски;
q Сборочное.
Стоимость основных производственных фондов составляет 12327 тыс. руб., со средним износом 42%. Общее количество оборудования 257 единиц. Списочная численность рабочего и обслуживающего персонала 114 чел.
Предприятие имеет удобно расположенные железнодорожные пути, необходимые энергетические ресурсы, а также квалифицированные инженерные и рабочие кадры.
Юридический статус предприятия
ОАО «Крон» зарегистрировано Администрацией г. Пятигорска, свидетельство №682 от 26 октября 1996 года.
Юридический адрес предприятия
357500, г. Пятигорск, промзона «Скачки», Черкесское шоссе 7.

2.3 Характеристика продукции
Однофазные, однопостовые сварочные трансформаторы предназначены для ручной дуговой сварки покрытыми металлическими электродами. Имеют падающие внешние характеристики.

ТДЭ-20-01 ТДМ-30-00/26[5] ТДМ-50-02

Рис.1 Внешний вид трансформаторов сварочных.

Тип трансформатора
Способ регулирования тока
Способ передвижения

ТДЭ-20-01
Электрический
Переносной

ТДМ-30-00
Механический
Передвижной

ТДМ-50-02
Электромеханический
Передвижной

Основные параметры трансформаторов

Тип трансформатора
Номинальный сварочный ток, А
Номинальное рабочее напряжение, В
Минимальный сварочный ток, А
Минимальное рабочее напряжение. В
Номинальный режим работы, ПН %

ТДЭ-20-01
200±10%
28±10%
90±10%
22,8±10%
Не менее 20

ТДМ-30-00
300±10%
42±10%
120±10%
22,4±10%
60

ТДМ-30-26
300±10%
42±10%
120±10%
22,4±10%
65

ТДМ-50-02
500±10%
60±10%
250±10%
24±10%
60

ПН – перемежающийся режим работы при цикле 5 мин. без отключения первичной обмотки трансформатора от сети во время паузы.
Габаритные размеры, вес

Тип трансформатора
Длина, мм
Ширина, мм
Высота, мм
Вес, кг

ТДЭ-20-01
390
230
500
50

ТДМ-30-26
900
540
950
120

ТДМ-30-00
900
540
950
120

ТДМ-50-02
620
550
950
200

По сравнению с зарубежными аналогами основными преимуществами являются
q Низкая цена;
q Адаптированность к российским электрическим сетям;
q Надежность и простота эксплуатации.

2.4 Анализ рынка и конкуренты
Проведенные маркетинговые исследования по предлагаемой продукции свидетельствуют о существовании значительного объема спроса на сварочные трансформаторы.
Потенциальными потребителями являются строительные фирмы и физические лица.
Спрос на данную продукцию стабилен, так как сварка является важнейшим компонентом технологического процесса строительства.
В настоящее время ведутся переговоры и подписаны предварительные договоры на поставку этой техники строительным компаниям.
Основными конкурентами являются зарубежные поставщики из Москвы и московской области и Ростова и Ростовской области, однако, ввиду очень высокой цены на их продукцию не следует ожидать какой-либо серьезной конкурентной борьбы; а также поставщики из г. Лермонтов (завод “Микроом”), которые составляют конкуренцию.
Маркетинговой службой предприятия выявлена потенциальная потребность рынка на период до 2002 г. Сегментация рынка этой электрической техники проведена по географическому признаку и представлена в таблице 4.
Маркетинговые исследования, проведенные по этому рынку, свидетельствуют о том, что рынок является олигополистическим, и при существующем уровне цен и качественных параметрах продукции ОАО «Крон» вполне может стать лидирующим предприятием в этой области.
Перспективы развития рынка электротехнических изделий позволяют прогнозировать увеличение объемов продаж и соответствующую загрузку производственных мощностей предприятия.
2.5 План производства
Данная электрическая техника прошла этап экспериментального освоения и отработки технологии на предприятии. Трудности в освоении технологии практически отсутствуют, так как ОАО «Крон» специализируется на производстве данной продукции. Сопоставление возможного объема продаж с производственными возможностями предприятия позволяет спрогнозировать объемы производства и реализации продукции на период до 2002 года.
Это состояние проиллюстрировано табл. 5.
Трудоемкость изготовления электрической техники по видам работ представлена в табл. 6.
Производство данной электрической техники организуется на действующих производственных площадях ОАО «Крон» с использованием существующего оборудования. Однако для серийного производства необходимы затраты на приобретение дополнительного оборудования и оборотных средств, на техническую подготовку производства и его частичную реконструкцию. Потребность в этих средствах указана в табл. 7.
Потребность в материальных ресурсах, с указанием основных поставщиков представлена в табл.8.
Производство новых видов электрической техники не повлечет за собой дополнительного набора персонала и рабочих кадров и их обучения, а требуется лишь определенная перестановка работников.
Смета расходов на производство электрической техники представлена в табл. 9.
Калькуляция по видам предлагаемой электрической техники представлена в табл. 10.

2.6 Потребность в инвестициях
Необходимые размеры инвестиций связаны с освоением нового производства и новых технологий. В связи с этим требуется проведение реконструкции и технического перевооружения ряда производств.
Для этого необходимо следующее
q Приобретение оборудования;
q Строительно-монтажные работы, связанные с монтажом и демонтажем оборудования;
q Необходимые проектно-конструкторские работы;
q Технологическая подготовка производства;
Общая потребность в инвестициях составляет на период 1999-2002 г.г. 709.1 тыс. руб., в том числе в 1999 г. – 271.27 тыс. руб.
Инвестором выступает КБ «Пятигорск»
Инвестиции представляются инвестиционным кредитом и участием КБ «Пятигорск» в уставном капитале ОАО «Крон».
Структура инвестиционных издержек представлена в табл. 11.
Наибольших вложений потребует пополнение оборотных средств, так как на предприятие испытывает недостаток собственных оборотных средств.

Источниками финансирования являются
q Средства инвестора в размере 222.22 тыс. руб. с финансированием во 2 квартале 1999 года;
q Собственные средства предприятия в общей сумме 486.88 тыс. руб. (за счет реинвестирования части прибыли и амортизационных отчислений).
Общая схема финансирования представлена на табл. 12.
В течение первых двух лет (1999-2000 г.г.) всю чистую прибыль предприятия предполагается направить на развитие производственных мощностей и пополнение оборотных средств. В 2000 г. предусматривается начало погашения кредита и выплата гарантированных дивидендов инвестору. С 2000 года начисление дивидендов предусматривается всем участникам проекта. Возвратить кредит планируется в конце 2001 года. При этом инвестор получит доход в виде процентов в сумме 48.08 тыс. руб. и гарантированный доход в виде дивидендов в сумме 101.08 тыс. руб. Кроме того, участие в прибыли 2002 года позволит получить еще 125 тыс. руб. Таким образом, инвестор получит доход в недисконтированных оценках равный 274.16 тыс. руб.
Обеспечением по кредиту являются
q Залог имущества предприятия;
q Участие кредитора в уставном капитале предприятия;
q Прибыль, получаемая предприятием (в том числе и от других бизнес — линий).
2.7 Персонал
Главными менеджерами, осуществляющими управление фирмой и отвечающими за результаты ее деятельности, являются
q Булавина Ольга Николаевна 1949 года рождения, окончила Санкт-Петербургский институт народного хозяйства (СПИНХ) в 1972 году по специальности «Экономика». Имеет большой опыт работы на промышленном предприятии, генеральный директор.
q Кадильников Алексей Андреевич , 1939 года рождения, окончил Таганрогский радиотехнический институт в 1967 году по специальности «Системы автоматизации в экономике», главный инженер.
q Акилова Наталья Валерьевна , 1948 года рождения, окончила Свердловский Университет промышленности (СУП) в 1976 году по специальности «Экономическое планирование», экономист.
q Пензев Евгений Юрьевич, 1967 года рождения, окончил Волгоградский государственный институт, отделение «бухгалтерский учет» по специальности бухгалтерский учет в промышленности, в 1985 году. Является хорошим специалистом в области бухгалтерского учета и налогообложения, главный бухгалтер.
q Баранов Роман Иванович, 1952 года рождения, окончил Томкий государственный университет по специальности «системотехника» в 1972 году, начальник производства.
q Коньков Сергей Анатольевич, 1948 года рождения, окончил Ставропольский государственный политехнический институт 1975 году по специальности «Механизация и автоматизация производства, коммерческий директор.
q Суханова Елена Васильева, 1949 года рождения, окончила Пятигорский торгово-экономический техникум, зав складом.
q Дьяченко Виктор Николаевич, 1958 года рождения, окончил Московский институт дорожного хозяйства в 1980 году по специальности «строительные и дорожные машины и оборудование, начальник отдела кадров.
q Меркулов Вячеслав Анатольевич, 1961 года рождения, окончил Ставропольскую аграрную академию по специальности «Комплексное производство в сельском хозяйстве» в 1986 году, секретарь-референт.

2.8 План маркетинга
План маркетинговых действий включает комплекс действий, включая товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику и стратегию.
Товарная политика ОАО «Крон» предполагает обеспечение широкого ассортимента различных модификаций предлагаемых моделей трансформаторов и гибкое приспособление к рыночным условиям.
Товарная стратегия предприятия предусматривает
q Создание различных модификаций данной электрической техники по ограниченному набору базовых моделей;
q Учет требований потребителя к характеристикам предлагаемой техники;
q Различную комплектацию при поставке;
q Постоянное улучшение электротехнических показателей и эксплуатационных характеристик.
Ценовая политика по электрической технике увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.
Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает
q Использование механизма гибких цен в зависимости от модификации и комплектации электрической техники;
q Хорошее качество при ценах ниже зарубежных аналогов;
q Разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставки.
В основе стратегии ценообразования лежит метод средних затрат, который предусматривает установление рыночной цены исходя из издержек производства при загрузке производственных мощностей (80%) и прогнозируемом уровне прибыли, сопоставимым со средней учетной ставкой.
Сбытовая политика ОАО «Крон» ориентирована на формирование и стимулирование спроса на продукцию.
Сбытовая стратегия заключается в
q Создании и регулировании коммерческих связей;
q Рекламной деятельности в различных формах;
q Участии в выставках и ярмарках и презентации демонстрационных образцов.
Сервисная политика предприятия предполагает пред- и после продажный сервис.
Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение, анализ и учет требований заказчиков с целью совершенствования изделий.
Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставка запасных частей, обучение персонала и т.д.). Гарантийный срок на эту технику составляет 1 год, что превышает соответствующие мировые стандарты.
2.9 Потенциальные риски
Потенциальные риски ОАО «Крон» представлены производственными рисками, коммерческими рисками, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.
Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственной процессе или в процессе поставок сырья, материалов и комплектующих изделий.
Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.
Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.п.)
Мерами по снижению коммерческих рисков являются
q Систематическое изучение конъюнктуры рынка;
q Создание дилерской сети
q Рациональная ценовая политика
q Создание сети сервисного обслуживания
q Реклама и т.д.
Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т.п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами и потребителями на условиях предоплаты и т.д.
Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, — это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т.п.). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

2.10 Финансовый план и финансовая стратегия
Целью разработки настоящего финансового плана является определение эффективности производства данных видов электрической техники.
Общая потребность в инвестициях, которая определена в п.2.6 составляет 709.1 тыс. руб., в том числе в 1999 г. – 271.27 тыс. руб.
Источниками финансирования являются
q Средства инвестора в размере 222.22 тыс. руб. с финансированием во 2 квартале 1999 года;
q Собственные средства предприятия в общей сумме 486.89 тыс. руб., в том числе в 1999 г. – 49.05 тыс. руб. (за счет реинвестирования части прибыли и амортизационных отчислений).
План доходов и расходов и расчет чистой прибыли представлен в табл.13.
Производство электрической техники будет убыточно в течение одного квартала с момента инвестирования. Начиная со 2 квартала, планируется получение прибыли в размере 19 % от объема продаж. В расчетах учтено налогообложение.
Баланс денежных расходов и поступлений представлен в табл.14, где произведена оценка поступления и расходования денежных средств в динамике.
Расчет потребности в оборотном капитале представлен в табл. 15.
При этом расчет произведен исходя из планируемых нормативов оборотных средств по элементам с учетом ускорения оборачиваемости оборотных средств.
Срок окупаемости проекта – 5.5 месяцев с начала инвестирования при ставке за кредит 11.7 %.
Расчет показателей прибыли произведен в табл. 16.
При этом инвестор получит доход в виде процентов в сумме 48.8 тыс. руб. и гарантированный доход в виде дивидендов в сумме 101.08 тыс. руб. Кроме того, участие в прибыли 2002 года позволит получить еще 125 тыс. руб.
При дисконтировании этого дохода процентной ставкой 11.7 % годовых, инвестор получит доход в размере 149.2 тыс. руб. (в номинальной оценке 274.2 тыс. руб.).
Таким образом, прибыль от реализации трансформаторов сварочных позволит осуществить финансирование развития производства, погашение кредита и процентов по нему, а также выплату дивидендов всем участникам проекта, начиная с 2001 года (в том числе инвестору, начиная с 1999 года).
График погашения инвестиционного кредита и процентов по нему указан в табл. 17.
Показатель кредитного покрытия инвестиций составляет 33%, соответственно показатель самофинансирования инвестиций – 69%.
Коэффициент покрытия финансово-эксплуатационных расходов составляет 102%. Таким образом, обеспечивается полное покрытие финансово-эксплуатационных потребностей.
Расчет показателей безубыточности и финансовой прочности деятельности ОАО «Крон» позволяет определить объем производства при котором предприятие не несет ни убытков и не получает прибыли.
Расчет безубыточности и финансовой прочности произведен в табл. 18 и проиллюстрирован схемой 2.
Таким образом, точка безубыточности (порог рентабельности) в 1999 году составляет 182.5 тыс. руб.; в 2002 году — 1669.72 тыс. руб. (т.е. объем выручки должен составлять не менее указанных величин соответственно).
Запас финансовой прочности составляет в 1999 году 220.28 тыс. руб.; в 2002 году — 2983.6 тыс. руб.
Приложение.
Структура бизнес – планов в соответствии с типологией по объектам бизнеса
Таблица 1

Раздел бизнес – плана
По бизнес – линиям
По предприятию

Новому
Действующему

Развитие
Финансовое оздоровление

Концепция бизнеса (резюме)
+
+
+
Общая характеристика предприятия

Ситуация в настоящее время и краткая информация о предприятии
+
+
+
Краткие сведения по плану финансового оздоровления

Характеристика объекта бизнеса
+
+
+
Анализ финансового состояния предприятия

Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция)
+
+
+
Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержанию хозяйственной деятельности

Организационный план, в т.ч. правовое обеспечение
—
+
—
Рынок и конкуренция

Персонал и управление
+
+
+
Деятельность в сфере маркетинга предприятия

План производства
+
+
+
План производства

План маркетинговых действий (комплекс маркетинга)
+
+
+
Финансовый план

Потенциальные риски
+
+
+

Финансовый план и финансовая стратегия
+
+
+

Сегментация рынков электрической техники, шт.
Таблица 4

Всего
Другие регионы
Камчатский край
Тульская область
Ставропольский край
Ленинградская область
Волгоградская область
Ростов и ростовская область
Москва и Московская область
Наименование географического сегмента

50
20
2
3
2
3
5
5
10
1999
ТДМ-20-01

50
20
2
3
2
3
5
5
10
2000

50
20
2
3
2
3
5
5
10
2001

50
20
2
3
2
3
5
5
10
2002

60
24
3
3
3
3
6
6
12
1999
ТДМ-30-00

100
40
5
5
5
5
10
10
20
2000

150
60
7
8
7
8
15
15
30
2001

200
80
10
10
10
10
20
20
40
2002

10
4
1
—
1
—
1
1
2
1999
ТДМ-30-26

50
20
2
3
2
3
5
5
10
2000

100
40
5
5
5
5
10
10
20
2001

150
60
7
8
7
8
15
15
30
2002

—
—
—
—
—
—
—
—
—
1999
ТДМ-50-02

25
11
1
1
1
1
2
3
5
2000

50
20
2
3
2
3
5
5
10
2001

100
40
5
5
5
5
10
10
20
2002

Объемы производства и реализации электрической техники 1999-2002 г.г.
Таблица 5

Всего выручка по годам
ТДМ-50-02
ТДМ-30-26
ТДМ-30-00
ТДМ-20-01
Наименование продукции

—
15277.7
13888.8
5555.5
4166.6
Цена за единицу, руб.

—
10
10
50
количество
1999 г.

402.7
—
138.8
55.5
208.3
Сумма, тыс. руб.

25
50
50
50
количество
2000 г.

1562.5
381.9
694.4
277.7
208.3
Сумма, тыс. руб.

50
100
100
50
количество
2001 г.

2916.6
763.8
1388.8
555.5
208.3
Сумма, тыс. руб.

100
150
150
50
количество
2002 г.

4708.3
1527.7
2283.3
833.3
208.3
Сумма, тыс. руб.

Структура трудоемкости производства электрической техники, %
Таблица 6

Вид работ
ТДМ-20-01
ТДМ-30-00
ТДМ-30-26
ТДМ-50-02

Раскрой металла
7,24
7,24
3
3

Намотка
15,45
15,45
15,70
15,70

Штамповка
33,31
33,31
35,20
35,20

Сварка
27
27
25,12
25,12

Краска
12,5
12,5
12
12

Электрические измерения
2,5
2,5
4
4

Упаковка
2,0
2,0
4,0
4,0

Всего
100
100
100
100

Необходимые средства для технической подготовки и развития производства
Таблица 7

Статья затрат
Кол-во оборудования, ед.
Сумма затрат, тыс. руб.
Поставщик (города)

Сборочный конвейер
1
14,00
Московская область

Штамповое оборудование
27
5,44
Волгоград, Тюмень

обмоточное оборудование
53
17,37
Ростов Н/Д, Псков

Электроизмерительные приборы
157
11,19
Псков, Ярославль

Приобретение специнструмента
253
9,17

НИОКР

0,89

Технологическая подготовка

2,33

Затраты на реконструкцию

60,78

Всего

121,18

Потребность в материалах и комплектующих изделиях
Таблица 8

Наименование материалов
1999 г.
2000 г.
2001 г.
2002 г.
Поставщики (города)

В натуральном выражении
Сумма, тыс. руб.
В натуральном выражении
Сумма, тыс. руб.
В натуральном выражении
Сумма, тыс. руб.
В натуральном выражении
Сумма, тыс. руб.

Материалы — всего, в т.ч.

58,27

203,12

370,60

1066,32

Металлопрокат
4,10
29,61
66,80
96,52
29,79
215,16
264,40
687,42
Челябинск, Кузбасс

Электрический провод
0,02
1,71
0,05
3,89
0,09
6,61
0,12
16,80
Волгоград, Ростов Н/Д

Краска
0,04
2,18
0,50
27,29
1
54,58
1,6
157,20
Пятигорск, Краснодар, Санкт-Петербург

Масло трансформаторное
50
0,69
50
0,69
50
0,69
50
1,25
Волгоград

Пластик полимерный
0,01
0,25
0,05
1,25
0,07
1,75
0,12
5,40
Красноярск, Невинномысск

Пластмасса
22
1,53
110
7,64
220
15,28
330
41,25
Красноярск, Невинномысск

Графит электротехнический
2,75
14,60
2,75
49,58
2,75
49,58
2,75
89,25
Волгоград, Кузбасс

Лента изоляционная
25
0,69
25
0,69
25
0,69
25
1,25
Красноярск, Невинномысск

Медь
72
7,00
160
15,56
270
26,25
380
66,50
Ростов Н/Д

Покупные комплектующие изделия – всего, в т.ч.

8,44

61,22

105,56

304

Электродетали
80
3,78
500
23,61
1000
47,22
1600
75,56
Псков, Ярославль

Изоляторы
80
3,56
500
22,22
1000
44,44
1600
71,11
Псков, Волгоград

Прочие
80
1,11
50
15,39
1000
13,89
1600
22,22
Ярославль, Московская область

Всего

66,72

264,34

476,16

761,29

Затраты на производство электрической техники
Таблица 9

Статья затрат
1999 г.
2000 г.
2001 г.
2002 г.

Основные материалы
58,27
203,12
370,60
592,40

Покупные компл. Изделия
8,44
61,22
105,56
168,89

Трансп.-заготов. Расходы
3,74
14,29
26,54
42,50

Зар.плата производственных рабочих
38,06
152,10
284,76
457,01

Премии производственным рабочим
17,13
68,44
128,11
205,66

Отчисления на соц.нужды производств.рабочих
21,25
84,93
158,97
255,13

Износ специнструмента
5,52
22,06
41,29
66,27

Общепроизводственные расходы
101,93
380,28
626,39
868,47

Общехозяйственные расходы
8,43
30,42
56,94
91,39

Производственная себестоимость
262,77
1016,85
1799,18
2747,71

Коммерческие расходы
3,16
15,26
35,98
68,69

Полная себестоимость объема производства тов.продукции
265,92
1032,10
1835,17
2816,41

Прибыль
66,48
258,03
458,79
704,10

Объем производства в оптовых ценах
332,40
1290,13
2293,96
3520,51

Объем производства в свободных отпускных ценах
402,78
1562,50
2916,67
4652,78

Калькуляция к проекту свободной отпускной цены на предлагаемые модели электрической техники, тыс. руб.[6]
Таблица 10

Рентабельность, %
Свободная отпускная цена
Оптовая цена
Прибыль
Полная себестоимость
Коммерческие расходы
Производственная себестоимость
Общепроизв.и общехоз.расходы
Износ специнструмента
Отчисления на социальные нужды
Премиии производственным рабочим
Зар.плата произв.рабочих
Транс.-заготов.расходы
Покупные комплектующие изделия
Материалы основные
Статья затрат

25
4166,667
3438,889
687,7778
2751,111
32,77778
2718,889
1127,778
56,66667
217,2222
175
388,8889
40,55556

712,7778
ТДМ-20-01
1999 г.

25
5555,556
4578,889
916,1111
3663,333
43,33333
3620
1127,778
56,66667
217,2222
175
388,8889
87,77778
422,2222
1144,444
ТДМ-30-00

25
13888,89
11549,17
2376,389
9172,778
108,8889
9063,889
4269,444
213,8889
822,2222
662,7778
1472,222
83,33333
422,2222
1118,889
ТДМ-30-26

25
15277,78
13635,83
2727,222
10908,61
161,1111
10747,78
4593,889
230
884,4444
712,7778
1583,333
148,3333
422,2222
2172,778
ТДМ – 50 — 02

39
4166,667
3438,889
971,1111
2467,778
60,27778
2407,5
816,6667
56,66667
217,2222
175
388,8889
40,55556

712,7778
ТДМ-20-01
2002 г.

35
5555,556
4578,889
1187,5
3391,389
82,77778
3308,611
816,6667
56,66667
217,2222
175
388,8889
87,77778
422,2222
1144,444
ТДМ-30-00

43
13888,89
11549,17
3465,833
8083,333
197,2222
7886,111
3091,667
213,8889
822,2222
662,7778
1472,222
83,33333
422,2222
1118,889
ТДМ-30-26

40
15277,78
13635,83
3919,167
9716,667
236,9444
9479,722
3326,111
230
884,4444
712,7778
1583,333
148,3333
422,2222
2172,778
ТДМ-50-02

Потребность в инвестициях по годам планируемого периода, тыс. руб.
Таблица 11

Направления инвестиций
1999 г.
2000 г.
2001 г.
2002 г.
Итого инвестиций
Структура, %

Общая потребность в инвестициях, всего, в т.ч.
271,27
137,83
170,83
129,17
709,11
55,56

Приобретение не стандартизированного оборудования
19,44
0,00
0,00
0,00
19,44
1,50

Приобретение оснастки и спец инструмента
38,48
0,00
0,00
0,00
37,72
2,94

НИОКР
0,89
0,00
0,69
0,69
2,28
0,17

Технологическая подготовка производства
2,33
0,00
0,69
0,69
3,72
0,28

Реконструкция производства
57,44
0,00
0,00
0,00
60,78
4,83

Пополнение оборотных средств
146,94
136,25
166,67
125,00
574,86
45,06

Проведение маркетинга
1,69
0,83
1,39
1,39
5,31
0,39

Неучтенные расходы
1,41
0,75
1,39
1,39
4,94
0,39

Источники финансирования, тыс. руб.
Таблица 12

Источники финансирования
1999 г.
2000 г.
2001 г.
2002 г.
Итого

Инвестиционный кредит
222,22
0,00
0,00
0,00
222,22

Прибыль от производства электрической техники
33,44
110,03
149,17
107,50
400,14

Амортизация
15,61
21,67
21,67
21,67
80,61

Переходящий остаток прибыли
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00

Всего инвестиций
271,28
137,83
170,83
129,17
709,11

План доходов и расходов, тыс. руб.
Таблица 13

Чистая прибыль
Налоги на прибыль
Валовая прибыль
Налоги, включаемые в себестоимость
Затраты на производство реализованной продукции
Выручка от реализации
Наименование показателя

-12,4167
1,583333
-10,8333
1,572222
60,69444
47,36111
2 кв.
1999 г.

19,91667
3,583333
25,16667
3,527778
91,16667
116,3333
3 кв.

47,08333
5,083333
52,16667
4,977778
114,0278
166,1944
4 кв.

32,91667
5,166667
38,08333
5,588889
152,2778
190,3611
1 кв.
2000 г.

44,75
6,861111
51,61111
7,572222
206,4167
258,0278
2 кв.

75,80556
10,61111
81,19444
11,93333
324,75
405,9444
3 кв.

75,80556
11,36111
87,16667
12,80556
348,6111
435,7778
4 кв.

161,4722
22,05556
183,5278
26,65
734,0556
917,6111
1 пг
2001 г.

242,6667
32,61111
275,2778
39,97222
1101,111
1376,389
2 пг

625,1667
78,91667
704,1111
101,3333
2814,222
3520,5
год
2002 г.

Баланс денежных расходов и поступлений по производству электрической техники, тыс. руб.[7]
Таблица 14

Статья затрат
1999 г.
2000 г.
2001 г.
2002 г.

2 кв.
3 кв.
4 кв.
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1 п/г
2 п/г

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Денежная наличность н/н периода
0,00
-8,39
-2,72
4,94
0,39
0,56
0,17
0,39
1,17
87,44

Приток наличности всего
270,06
119,86
171,22
195,78
263,44
411,36
441,19
928,42
1387,22
3542,17

В том числе Выручка от реализации
49,86
116,33
166,19
190,36
258,03
405,94
435,78
917,58
1375,28
3520,50

Инвестиционный кредит
222,22
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

Амортизация
3,53
3,53
5,03
5,42
5,42
5,42
5,42
10,83
10,83
21,67

Отток наличности всего
284,00
114,19
163,56
200,33
263,28
411,75
440,97
927,64
1300,94
3088,94

В том числе Производственные издержки
60,69
91,17
114,03
152,28
206,42
324,75
348,61
734,06
1101,11
316,42

Инвестиционные издержки
122,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

Покупка оборудования, оснастки
57,17
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

Реконструкция производства
60,78
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

Прочие инвестиционные издержки
4,06
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

Пополнение оборотного капитала
99,72
19,44
27,78
30,69
44,44
33,33
277,78
69,44
97,22
125,00

Проценты по инвестиционному кредиту
0,00
0,00
16,67
5,56
5,56
5,56
4,61
6,81
3,33
0,00

Возврат инвестиционного кредита
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
37,50
48,61
69,44
66,67
0,00

Гарантированный доход инвестора
0,00
0,00
0,00
6,64
0,00
0,00
0,00
25,83
0,00
68,61

Налоги из прибыли
1,58
3,58
5,08
5,17
6,86
10,61
11,36
7,61
38,17
78,92

Денежная наличность на конец периода
-8,39
-2,72
4,94
0,39
0,56
0,17
0,39
1,17
87,44
540,67

Потребность в оборотном капитале, тыс. руб.
Таблица 15

Элементы оборотного капитала
Годы

1999
2000
2001
2002

Текущие активы- всего, в т.ч.
199,8611
433,3056
778,0833
1207,694

Сырье и материалы
8,805556
34,83333
62,83333
100,4722

Готовая продукция
11,08333
43
76,44444
117,3333

Дебиторская задолженность
132,9444
258,0278
458,7778
704,1111

Денежные средства
40,13889
71,66667
134,1667
215,3611

Незавершенное производство
6,888889
25,77778
45,86111
70,41667

Текущие пассивы- всего, в т.ч.
52,91667
150,1111
328,2222
632,8333

Кредиторская задолженность
52,91667
150,1111
328,2222
632,8333

Оборотный капитал- всего
146,9444
283,1944
449,8611
574,8611

Изменение оборотного капитала
146,9444
136,25
166,6667
125

Коэффициент оборачиваемости
2,26
4,56
5,1
6,12

Отчет по прибыли, тыс. руб.
Таблица 16

Наименование показателя
1999 г.
2000 г.
2001 г.
2002 г.

Валовая прибыль
66,5
258,0556
458,8056
704,0833

Налоги из прибыли
10,25
34
54,66667
78,91667

Чистая прибыль
56,25
224,0556
404,1389
625,1667

Возврат кредита и проценты
16,66667
107,3889
1460,139
0

Прибыль, направленная на развитие производства
33,43889
110,0278
149,1667
107,5

Распределяемая прибыль
6,144444
6,638889
108,7222
517,6667

То же, нарастающим итогом
0
6,638889
115,3611
633,0278

Дивиденды — всего
0
6,638889
86,11111
228,6944

То же, нарастающим итогом
0
6,638889
106,6389
321,4444

В том числе Дивиденды инвестору (гарантированные)
0
6,638889
25,83333
68,61111

То же, нарастающим итогом
0
6,638889
32,47222
101,0833

Остаток прибыли
6,144444
0
22,61111
288,9722

График погашения инвестиционного кредита
Таблица 17

Наименование показателя
1999 г.
2000 г.
2001 г.
2002 г.
Всего

2 кв.
3 кв.
4 кв.
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1 п/г
2 п/г

Проценты за кредит
0,00
0,00
16,67
5,56
5,56
5,56
4,61
6,81
3,33
0,00
38,14

Возврат основного долга
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
37,50
48,61
69,44
66,67
0,00
222,22

Всего
0,00
0,00
16,67
5,56
5,56
43,06
53,22
76,25
70,00
0,00
270,31

Расчет безубыточности и запаса финансовой прочности
Таблица 18

Наименование показателя
1999 г.
2002 г.

Объем продаж, тыс. руб.
402,78
4652,78

Условно — постоянные расходы , тыс. руб.
113,53
1028,56

Удельный вес условно — постоянных расходов в объеме продаж, %
21,00
21,33

Точка безубыточности, тыс. руб.
182,50
1669,72

Запас финансовой прочности, тыс. руб.
220,28
2983,06

Схема №1.

Заключение.
Рассмотрев цели и сущность планирования, а также различные аспекты практики составления бизнес-планов, можно сделать вывод, что бизнес-план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии, так же, это эффективный инструмент управления, который помогает предприятию, определять перспективы роста своего дела, контролировать текущую ситуацию.
Данная курсовая работа принесла ее автору существенную пользу в практике изучения планирования и прогнозирования деятельности предприятия.
Так же, с помощью данной курсовой работы, ее познакомился с финансовой отчетностью реально функционирующего предприятия, которому необходимо удерживать свои позиции на постоянно изменяющемся рыке в условиях конкуренции и без бизнес-планирования просто невозможно обойтись.
Так сегодня пользуется спросом одна номенклатура товаров, а завтра может быть придется или применять конверсию или существует большая вероятность банкротства и ухода с рынка. Решение же необходимо принимать в кратчайшие сроки, считанные иногда в считанные дни. И бизнес – планирование является важнейшим инструментом в данной ситуации.
Список используемой литературы

Пособие по составлению бизнес-плана – Эрик С. Зигель, изд. Сирин, Москва, 2003г.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы Учебно-методическое пособие. –М. Финансы и статистика, 1997.

Уткин Э.А., Кочетова А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. – М. АКАЛИС, 1996.
В.А. Трубицын «Успех и Бизнес –план», Ставрополь, 1997г.,
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М. Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998

[1] Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь-2-е изд., исправ.-М. ИНФРА-М, 1998.- с.249.

[2] Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. – М. Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998. – 440 с.

[3] Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь-2-е изд., исправ.-М. ИНФРА-М, 1998.- с.35.

[4] См., например, Уткин Э.А. Бизнес – план. Организация и планирование предпринимательской деятельности. – М. Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1997. – с.10.

[5] Внешний вид трансформаторов ТДМ-30-00 и ТДМ-30-26 идентичен.

[6] В связи с увеличением объема производства планируется снижение себестоимости к 2002 году по видам электрической техники от 9 до 12.5 %.

[7] Расчеты выполнены в неизменных ценах по состоянию на 14 декабря 1998 г.

«