Принятие решений в менеджменте

   РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

                 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

                            ВВЕДЕНИЕ

     Результатом работы менеджера является  управленческое  реше-

ние. От того, каким будет это решение  зависит  вся  деятельность

организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная  цель

или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег-

да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от-

ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с  неопределен-

ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

     Принятие решений не является прерогативой только менеджеров.

В конце концов, все мы буквально каждый день  принимаем  решения.

Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как  те,  которые

приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши реше-

ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из

нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил  так,  а

не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас  новые  проблемы?  Полу-

чается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проб-

лем, но в будущем сталкиваемся с новыми.  Но  с  другой  стороны,

нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на  самотек.  В

таком случае человек теряет  понимание  ситуации  и  не  может  в

дальнейшем управлять происходящим.

     Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действо-

вать настолько механически, что уже не замечаем  процессы,  кото-

рые предшествуют принятию самого решения.  В  повседневной  жизни

между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят до-

ли секунды и мы зачастую не можем сказать,  почему  мы  поступили

именно так, а не иначе. Это объясняется тем,  что  если  проблема

возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то ал-

горитм ее решения уже становится программой, которую наш мозг вы-

полняет автоматически.

     Но большинство проблем, которые встречаются в работе  менед-

жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то-

же своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не

всегда легко.

                        ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

     Давайте сперва выясним, что же такое  решение  и  когда  оно

возникает ?

     Решение - это выбор одной из  альтернатив,  которые  имеются

для решения какой-то проблемы.

     В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая  со-

бой препятствие к достижению  целей,  поставленных  организацией.

Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не  возникало  бы

ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодо-

лению. Но, к сожалению,- а может быть, и к счастью - нельзя  сра-

зу предугадать, как сложится та или иная ситуация,  и  поэтому  в

процессе планирования нельзя учесть все отклонения  желаемой  си-

туации от действительной. В результате этих  отклонений  и  появ-

ляются проблемы.

                   СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

     Принятие неэффективых решений - часто  результат  отсутствия

навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить  к  принятию

решений как к рациональному процессу.  Цель  принятия  решения  -

сделать оптимальный выбор из нескольких  имеющихся  возможностей,

чтобы добиться определенного результата. В своей  книге  "Филосо-

фия принятия профессионального  решения"  Бен  Хайэрс  предлагает

следующие этапы.

                 ПРАВИЛЬНАЯ ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА

     Убедитесь, что вы задаете правильный вопрос.  Слишком  часто

вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что :

     - не слишком упростили вопрос для того,  чтобы  помочь  себе

принять простое решение;

     - не допустили, чтобы краткосрочное соображение  домирирова-

ли над среднесрочными  и долгосрочными;

     - полностью исследовали вопрос с целью  удостовериться,  что

все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявле-

ны;

     - обдумали эту проблему всесторонне и глубоко;

     - собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зре-

ния.

                        ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ

     Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия  реше-

ний обязательно должна быть "пустая трата  времени",  потому  что

можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но  вы-

ражение "пустая трата времени" является ошибочным, так как иссле-

дование широкого диапазона выбора важно  для  успешного  принятия

решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф-

фективного решения.

                           ПОСЛЕДСТВИЯ

     Любое решение базируется на риске и вероятности, потому  что

мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размыш-

лять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы  мок-

ли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных  возможностей.

Мы можем достоверно оценить  потенциальную  эффективность  одного

решеРЕШЕНИЕ

     Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии реше-

ний. Опыт  дает  нам  образцы  и  прецеденты,  на  которых  можно

учиться. Воображение очень важно для создания возможностей  выбо-

ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и  поднотовить

возможные планы на непредусмотренный случай после принятия  реше-

ния.

                     ПОСЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

     Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что  все  пой-

дет полностью по плану. Должны  быть  произведены  уточнения  или

приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодо-

леть все неожиданности.

                      ИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА

     История знает много случаев, когда  принятие  ответственного

решения в критический момент спасало фирму  от  разорения.  Но  с

другой стороны, и принятие неверного решения  может  иметь  самые

плачевные последствия.

     В свей книге "Карьера менеджера" Ли Якокка рассказывает, как

ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру,  пришлось  прини-

мать решение о выпуске новой модели автомобиля "Мустанг". Дело  в

том, что за несколько лет до этого фирма "Форд" потерпела  неуда-

чу со своей моделью "Эдсел". И теперь высшие менеджеры, боясь но-

вой неудачи, не решались принять решение о  выпуске  столь  новой

машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только ста-

рые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем  начать  де-

лать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не  решаясь  брать  на

себя ответствнность, делегровали свои полномочия в принятии  дан-

ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил  на  рынок

новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по  тем  време-

нам успех. В результате этой операции Ли  Якокка  стал  известным

менеджером и в последствии занял пост президента компании "Форд".

     Уже после того, как Ли Якокка стал президентом  "Форд  мотор

компани", пишет он в своей книге, он  стал  работать  с  молодыми

сотрудниками, только что окончившими университет.  И  тут  Якокка

обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что моло-

дые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагась  только

на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них:  "Билл,  если

бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на  то,

чтобы найти недостающие 5%, в то время  как  ситуация  в  автомо-

бильной промышленности меняется очень быстро  и  не  всегда  есть

время для долгих раздумываний. Конечно, я  не  говорю,  что  надо

принимат решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у  тебя

должна быть интуиция и ты должен в определенной  мере  рисковать,

иначе ты ничего не добьешься в бизнесе." Никогда не следует  мед-

лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация  для  приня-

тия решения может обернуться так, что  любые  действия  не  будут

опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошед-

шее. Поэтому опытный менеджер  должент  обладать  профессионалной

интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в  процессе

работы.

     На принимающего решение оказывают влияние и  психологические

факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать толко  то,

что может принести прибыль фирме. Большое значение имеют  прошлые

ошибки менеджера, которые он не осмеливается признать  и  поэтому

они оказывают влияние на последующие  его  решения.  Так  большое

психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты. В  книге

"Экономика для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай с  фир-

мой "Локхид". Эта самолетостроительная компания  вложила  1  мил-

лиард долларов в проект нового  пассажирского  самолета  "Эл-1011

Тристар". Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда  не

будет приносить доход . Тут бы руководству  "Локхида"  и  остано-

виться, но уже затраченные 1 миллиард долларов  стали  аргументом

за продолжение работы над самолетом. Майталь говорит, что на при-

нятие решений о будущем не стоит  учитывать  аргументы  прошлого,

особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти зат-

раты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэ-

тому менеджерам при принятии решений следует  учитывать,  сколько

это принесет прибыли в будущем, а не сколько денег уже  затрачено

на это в прошлом. В нашей повседневной  жизни  нам  тоже  следует

придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем, например,

компьютер, то на решение в будущем о покупке нового компьютера на

нас не должна оказывать влияния цена, за которую мы  купили  ста-

рый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет  принести

нам новый компьютер по сравнению  с  прибылью,  которую  приносит

сейчас старый.

                           ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Принятие решений является самым важным делом в работе менед-

жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу-

чения, а не тогда , когда от тебя уже зависит судьба предприятия.

ния по отношению к другому, когда результаты уже определенц и

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     1. Бреддик У. Менеджмент    в    организации.  - М.:Инфра-М,

1997.-344с.

     2. Майталь Ш. Экономика для менеджеров.-М.:"Дело",1996.-416 с.

     3. Якокка Л. Карьтера менеджера. - М.:Прогресс, 1991.- 384