СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

1.         Особенности финансового анализа на различных стадиях банкротства предприятия.

2. Правовые основы банкротства и антикризисного управления

2.1. Арбитражный процесс по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий

2.2. Реорганизационные процедуры

2.3.    Внешнее управление имуществом должника

2.4.    Конкурсное производство

2.5. Внесудебные процедуры

2.5.    Добровольная ликвидация неплатежеспособной организации

3.  Продажа государственных предприятий-должников

4.  Особые причины неплатежеспособности и возможного банкротства российских предприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


ВВЕДЕНИЕ

Антикризисное управление понятие довольно широкое, а финансовый анализ включает в себя множество приемов и способов, поэтому целью данной работы является рассмотреть их пересечение. Как будет отмечено ниже, мероприятия по антикризисному управлению осуществляются на различных стадиях банкротства, мы рассмотрим цели и методы проведения финансового анализа на каждой из этих стадий.

Антикризисное управление не ограничивается рамками судебных процедур, поэтому можно говорить о мероприятиях по выходу из кризиса или по избежанию кризиса на предприятиях с виду нормально функционирующих, и никак не ассоциирующихся со словом банкрот. Однако с помощью средств финансового анализа перспектива возможного банкротства может быть своевременно обнаружена.

Мы рассмотрим, как применяется финансовый анализ антикризисным управляющим на различных этапах (стадиях) банкротства. Под антикризисным управляющим, мы будет понимать менеджера, специализирующегося на управлении в кризисных ситуациях. Но им может быть как сотрудник, приглашенный в компанию специально с целью вывести ее из кризисного состояния, так и обычный управляющий, обнаруживший признаки надвигающегося кризиса, либо арбитражный управляющий, действующий в рамках одной из судебных процедур банкротства и назначаемый арбитражным судом.

Данная тема особенно актуальна на современном этапе развития экономики России, в связи с большим числом неплатежеспособных предприятий, на которых уже проводится та или иная судебная процедура банкротства, и с еще большим числом предприятий, которым угрожает такая опасность. Именно для избежания подобных неблагоприятных ситуаций и своевременного распознания признаков надвигающегося банкротства, финансовыми службами предприятия должна проводиться постоянная диагностика его состояния. И в случае обнаружения опасных симптомов руководством предприятия на основе данных финансового анализа разрабатывается антикризисная программа.


1.   Особенности финансового анализа на различных стадиях

банкротства предприятия.

Антикризисное управление – это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития. Антикризисное управление можно представить как специфическое управление, осуществляемое на различных стадиях банкротства предприятия.

Скрытая стадия банкротства, наблюдается за 1-1,5 года до наступления явной стадии. Внешне угроза банкротства никак не проявляется, основные финансовые показатели в норме, но надвигающийся кризис можно распознать с помощью специальных методов анализа. Если вовремя провести анализ, правильно оценить ситуацию, разработать и реализовать антикризиснную программу, то предприятие может снова вернуться к нормальному состоянию. Эта ситуация также может пройти сама собой, даже остаться незамеченной, если изменились какие-либо внутренние или внешние факторы в лучшую сторону. Такими факторами могут быть увеличение спроса на продукцию, технологический прорыв, появление какого-либо другого конкурентного преимущества, кардинально меняющего ситуацию на рынке.

Наиболее существенное значение на скрытой стадии банкротства имеет своевременное обнаружение надвигающегося кризиса. Здесь применяются различные методы интегральной оценки, основанные на комплексном рассмотрении различных показателей. Одним из наиболее распространенных методов интегральной оценки является модель Альтмана. Это пятифакторная модель, факторами которой выступают показатели диагностики угрозы банкротства. На основе обследования предприятий-банкротов автор модели рассчитал коэффициенты значимости отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства.

Существуют и другие методы интегральной оценки, например, расчет коэффициента финансирования трудноликвидных активов. Ни один из этих методов диагностики нельзя считать совершенным, тем не менее, они дают возможность оценить степень вероятности банкротства, которая классифицируется как очень высокая, высокая, возможная, очень низкая.

Стадия финансовой неустойчивости. Если на скрытой стадии банкротства антикризисные мероприятия не были проведены, или не дали соответствующего эффекта, не было никаких кардинальных изменений во внутренней и внешней среде, наступает следующая стадия – финансовой неустойчивости.

На данном этапе появляются внешние признаки надвигающегося кризиса. Происходят задержки платежей, нарушение условий договоров, трудности с наличностью, конфликты на предприятии, финансовые показатели не укладываются в норму.

Прежде всего, с точки зрения финансового анализа эта стадия дает о себе знать через показатели ликвидности и финансовой устойчивости. Показатели ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства, реализуя свои текущие активы. Здесь применяется анализ ликвидности структуры баланса, определение коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости.

Федеральной службой России по финансовому оздоровлению и банкротству была разработана методика определения неудовлетворительной структуры баланса, которая была официально утверждена Постановлением правительства РФ № 498 от 20.05.94 г. До введения в действие “Федерального закона о несостоятельности (банкротстве)” от 08.01.98 г. арбитражный суд мог начать производство по делу о банкротстве, только в том случае, если наряду с возникновением технической неплатежеспособности должник имел неудовлетворительную структуру баланса, которая определялась согласно вышеуказанной методике.

В основу определения неудовлетворительности структуры баланса положены 2 критерия – коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия, Ктл) и коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс). Если хотя бы один из этих коэффициентов не совпадает с нормативным значением, структура баланса признается неудовлетворительной.

Кроме того, существует ряд неформальных критериев, дающих возможность прогнозировать вероятность потенциального банкротства предприятия. Приведем некоторые из них:

·           неудовлетворительная структура имущества предприятия, в первую очередь текущих активов, тенденция к росту в их составе труднореализуемых активов (сомнительной дебиторской задолженности, запасов товарно-материальных ценностей с длительным периодом оборота) может сделать такое предприятие неспособным отвечать по своим обязательствам;

·           замедление оборачиваемости средств предприятия (чрезмерное накапливание запасов, ухудшение состояния расчетов с покупателями);

·           сокращения периода погашения дебиторской задолженности при замедлении оборачиваемости текущих активов;

·           наличие просроченной кредиторской задолженности и увеличение ее удельного веса в составе обязательств предприятия;

·           нерациональная структура привлечения и размещения средств, формирование долгосрочных активов за счет краткосрочных источников средств.

Рассматривая стадию финансовой неустойчивости, следует упомянуть еще одну особенность Российского законодательства, которую необходимо знать всем управляющим. Статья 8 “Федерального закона о несостоятельности (банкротстве)” от 08.01.98 г. устанавливает обязанность руководителя должника обратиться с заявлением должника о признании его банкротом в арбитражный суд, когда удовлетворение требований одного или нескольких кредиторов приводит к невозможности исполнения денежных обязательств должника в полном объеме перед другими кредиторами. Должник обязан обратиться с заявлением в арбитражный суд не позднее одного месяца с момента возникновения соответствующих обстоятельств. Согласно статье 9 того же закона не предъявление должником заявления в случаях и срок, которые предусмотрены статьей 8, влечет субсидиарную ответственность руководителя должника по обязательствам должника перед кредиторами, возникшими после истечения одного месяца с момента возникновения соответствующих обстоятельств.

Явное банкротство. На этой стадии происходят значительные задержки расчетов с кредиторами, и кредиторы могут подать иск в арбитражный суд о признании должника банкротом. Согласно российскому законодательству, если сумма задолженности по иску больше 500 минимальных размеров оплаты труда, а с момента наступления срока платежа прошло более 3-х месяцев, вводится процедура наблюдение. Арбитражным судом назначается временный арбитражный управляющий, основной задачей которого является обеспечение сохранности имущества должника. Кроме того, временный управляющий обязан провести анализ финансового состояния должника и донести его результаты собранию кредиторов, которое решает дальнейшую участь должника.

До введения процедуры наблюдение собственник или учредитель должника обязан принимать меры, направленные на финансовое оздоровление должника. Такие меры могут осуществляться в рамках досудебной санации. Это предоставление должнику собственниками, учредителями, кредиторами и другими заинтересованными лицами финансовой помощи в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника. Таким образом, предприятие снова возвращается к своему нормальному функционированию, однако следует иметь ввиду, что если стратегия и тактика предприятия не будет пересмотрена, не будут своевременно определены и устранены причины вызвавшие неплатежеспособность, предприятие снова попадет в стадию финансовой неустойчивости и далее по цепочке.

По окончании процедуры наблюдения, которая может длиться до 3-х месяцев, временный управляющий проводит первое собрание кредиторов, на котором принимается решение о дальнейших процедурах в отношении должника.

Арбитражный суд по ходатайству кредиторов может принять следующие решения:

·           о введении ускоренной процедуры банкротства. В этом случае часть имущества должника, по стоимости равная сумме его долгов, выделяется и на базе ее создается новое юридическое лицо, которое становится дочерним по отношению к должнику. Это юридическое лицо продается, вырученная сумма идет на расчеты с кредиторами. Таким образом, происходит смена собственника, предприятие “очищается” от долгов и может начать функционировать сначала, кардинально изменив свою стратегию и предназначение;

·           о введении внешнего управления. Руководитель должника отстраняется от должности, арбитражным судом назначается внешний управляющий, который в течение месяца должен провести финансовый анализ предприятия-должника и представить на утверждение собранию кредиторов план финансового оздоровления. Существует специальная методика составления плана финансового оздоровления, разработанная Федеральной службой по финансовому оздоровлению (ФСФО). ФСФО является главным государственным органом, на который возложена миссия по реализации системы мер антикризисного регулирования;

·           о введении конкурсного производства. Руководитель должника отстраняется, арбитражным судом назначается конкурсный управляющий, который из имущества должника формирует конкурсную массу для продажи и соразмерного удовлетворения требования кредиторов за счет вырученных средств. После реализации всего имущества предприятие ликвидируется;

·           об утверждении мирового соглашения. Такое соглашение может быть заключено между должником и кредиторами на любом этапе досудебных и судебных процедур. Оно может предусматривать отсрочку, рассрочку долга, уступку прав требования, исполнение требований должника третьими лицами, скидку с долгов и т.п. Единственное условие для заключения мирового соглашения – должны быть удовлетворены требования кредиторов первой и второй очереди. В первую очередь удовлетворяются требования граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни и здоровью, путем капитализации соответствующих повременных платежей. Во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплате труда с лицами, работающими по трудовому договору, в том числе по контракту, и по выплате вознаграждений по авторским договорам.

На стадии явного банкротства рекомендуется, также как и на стадии финансовой неустойчивости, провести анализ ликвидности, финансовой устойчивости, неудовлетворительности структуры баланса, а также необходимы дополнительные методы для выявления причин возникновения неплатежеспособности и способов выхода из этой ситуации. С этой целью можно провести вертикальный и горизонтальный анализ баланса, рассчитать все вышеперечисленные показатели за ряд предшествующих лет, чтобы определить, где наметилась тенденция к ухудшению ликвидности и финансовой устойчивости, и что вызвало ее появление. Далее необходимо определить, каким образом можно улучшить существующие показатели и что для этого нужно сделать.

В случае проведения досудебной санации третьими лицами, ее участники захотят получить представление о кредитоспособности должника, ведь санация может сопровождаться уступкой прав требований, т.е. у предприятия появляются новые кредиторы, которые должны быть в курсе финансового состояния должника.

В международной практике кредитоспособность заемщиков определяется по определенным наборам показателей, характеризующих их самостоятельность и рассчитываемых по данным балансов. К таким показателям могут относиться ликвидность баланса, удельный вес собственных средств, рентабельность производства и другие.

В зависимости от значения рассматриваемых показателей и отраслевой принадлежности фирмы, она может быть отнесена к одному из следующих классов:

-           класс кредитоспособных предприятий (высокий уровень ликвидности и обеспеченности собственными средствами);

-           класс предприятий характеризующихся достаточной степенью надежности;

-           класс некредитоспособных предприятий (неликвидность баланса или низкая обеспеченность собственными средствами).

Если арбитражным судом введена процедура наблюдение, то, как было упомянуто выше, назначается временный управляющий, который обязан провести анализ финансового состояния должника. Степень детализации и содержание анализа финансового состояния зависят от желания и возможностей временного управляющего. Практикой рассмотрения арбитражным судом отчетов временных управляющих предусмотрено обязательное определение коэффициентов текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановления (утраты платежеспособности). Как правило, эти показатели играют важную роль при выборе дальнейших процедур по отношению к должнику (временное управление или конкурсное производство). Они играют значительную роль при определении возможности восстановления платежеспособности должника.

Если введено внешнее управление, внешний управляющий проводит детализированный финансовый анализ предприятия, т.к. именно основываясь на результатах анализа, можно составить реалистичный план финансового оздоровления, который затем утверждается собранием кредиторов и арбитражным судом.

Нами были рассмотрены основные аспекты финансового анализа применительно к антикризисному управлению. Разнообразные методы анализа применяются на всех стадиях антикризисного управления. Основной акцент мы сделали на анализе ликвидности и финансовой устойчивости, т.к. эти показатели свидетельствуют о платежеспособности предприятия, а следовательно о вероятности банкротства в ближайшей перспективе.

Хотелось бы заметить, что эффективное антикризисное управление невозможно без проведения финансового анализа, и грамотное его проведение является залогом разработки успешной программы по выходу из кризиса. Как известно, управление как процесс состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирование, организация, координация, контроль. Не проанализировав ситуацию, невозможно заниматься планированием, следовательно, анализ, в том числе финансовый, играет первостепенную роль в выполнении такой важной функции управления как планирование. С другой стороны, осуществление контроля требует четких параметров, по которым оценивается результат выполнения задания, ими могут выступать показатели финансового анализа. Таким образом, цикл управления начинается и заканчивается анализом, и первостепенное значение в управлении предприятием приобретает именно финансовый анализ.

Каждый антикризисный управляющий должен в совершенстве владеть методами финансового анализа для успешного выполнения своей миссии, т.к. он является одним из неотъемлемых инструментов антикризисного управления.


ПРИЛОЖЕНИЕ

Антикризисное управление предприятием

Антикризисное управление предприятием

2. Правовые основы банкротства и антикризисного управления

 

2.1. Арбитражный процесс по делам о несостоятельности

(банкротстве) предприятий

Арбитражная практика исходит из положения, что если возможно поддержать и оздоровить деятельность должника, то целесообразно применить не ликвидацию, а другие предусмотренные законом меры.

Основаниями для возбуждения производства по делу в суде являются заявление самого должника, его кредитора или кредиторов, а также прокурора.

По результатам рассмотрения дела арбитражный суд может принять решения:

1.         О признании должника несостоятельным (банкротом) и открытии конкурсного производства;

2.         Об отклонении заявления в тех случаях, когда в ходе судебного разбирательства выявлена фактическая состоятельность должника, требования кредиторов могут быть удовлетворены, а интересы их соблюдены с применением обычных норм гражданского законодательства, регулирующих вопросы имущественной ответственности должника при невыполнении им своих обязательств, в том числе и при недоимках по обязательным платежам;

3.         О приостановлении производства по делу о несостоятельности (банкротстве) и проведении внешнего управления имуществом должника или санации, если суд придет к выводу, что должник при прежнем ведении своих дел не решит свои финансовые проблемы. Эти меры в Законе определены как реорганизационные процедуры.

Некоторые особенности предусмотрены для возбуждения производства в арбитражном суде дел о несостоятельности (банкротстве) коммерческих банков или иных кредитных учреждений. Такие дела могут быть начаты только после отзыва лицензии на совершение банковских операций Банком Российской Федерации (ст. 11 Закона о несостоятельности (банкротстве) предприятий).

2.2. Реорганизационные процедуры

Среди мер, применяемых для финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия Закон о банкротстве выделяет реорганизационные процедуры, к которым относит санацию и внешнее управление имуществом должника. Эти меры применяются к должнику по решению и под контролем арбитражного суда. Кроме того, должник может заключить с кредиторами мировое соглашение на любом этапе производства по делу о несостоятельности (банкротстве).

Особенностью российского законодательства о банкротстве является участие государства в финансовом оздоровлении неплатежеспособной организации.

Санация

Основным способом вывода предприятия из состояния неплатежеспособности является санация, т.е. реорганизационная процедура, при которой собственниками предприятия-должника, его кредиторами или иными лицами ему оказывается финансовая помощь.

Круг лиц, которые могут оказывать финансовую помощь предприятию-должнику, законодательно не ограничен. Однако ходатайство о проведении санации может быть подано только должником, собственником предприятия-должника и кредитором (п. 1 ст. 13 Закона о несостоятельности (банкротстве) предприятий).

Ходатайство о проведении санации должно быть подано в арбитражный суд.

Арбитражный суд удовлетворяет ходатайство о санации, если есть реальная возможность восстановить платежеспособность предприятия. Однако, если в течение 36 месяцев повторно подано заявление о возбуждении производства по делу о несостоятельности предприятия, арбитражный суд не имеет права выносить определение о проведении санации.

Преимущественное право на участие в проведении санации предоставлено членам трудового коллектива данного предприятия, его собственникам и кредиторам.

В том случае, если желание участвовать в санации выразили члены трудового коллектива предприятия-должника и / или его собственник, конкурс на участие в санации не объявляется, санация проводится данными лицами. В конкурсе на проведение санации наряду с резидентами могут также участвовать иностранные юридические лица (см. Приложение № 2 к постановлению Правительства РФ от 20.05.1994г. № 498 « Положение о порядке предоставления государственной финансовой поддержки неплатежеспособным предприятиям и использования средств федерального бюджета, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов в целях реорганизации или ликвидации неплатежеспособных предприятий»).

В 7-дневный срок со дня вынесения определения о проведении санации участники санации обязаны выработать соглашение, в котором должны содержаться обязательство об удовлетворении требований всех кредиторов предприятия-должника в согласованные с ними сроки, предполагаемые сроки проведения санации и другие условия. Ответственность за исполнение обязательств перед кредиторами участники санации несут солидарно, если в соглашении не предусмотрено иное.

Закон о несостоятельности (банкротстве) предприятий предусматривает, что санация должна проводиться в период не более 18 месяцев.

По ходатайству участников санации этот срок может быть продлен судом, но не более, чем на 6 месяцев. В случае несостоятельности государственных или муниципальных предприятий срок санации продлению не подлежит.

По истечение 12 месяцев с начала санации должно быть удовлетворено не менее 40% от общей суммы требований кредиторов.

Контроль за проведением санации в соответствии с требованиями Закона о неплатежеспособности (банкротстве) предприятий осуществляет арбитражный суд, который вынес решение о проведении санации.

Так, арбитражный суд рассматривает заявления членов трудового коллектива предприятия-должника, его собственника либо кредитора о неэффективности санации или о действиях участников санации, ущемляющих права и интересы собственника предприятия-должника, его кредиторов либо членов трудового коллектива.

Арбитражный суд на основании проверки заявления может принять решение вплоть до прекращения санации. В этом случае арбитражный суд принимает решение о признании должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного производства.

Если санация привела к положительным результатам: обязательства перед кредиторами выполнены, восстановлена платежеспособность предприятия, то арбитражный суд выносит определение о завершении санации и прекращении производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия.

Для ряда неплатежеспособных предприятий Закон о несостоятельности (банкротстве) предприятий предусматривает особые реорганизационные процедуры (ст. 14). К данной категории предприятий относятся государственные и муниципальные предприятия, а также те предприятия, в которых доля (вклад) государства или органов муниципального самоуправления составляет не менее 50% уставного капитала Указанные предприятия в трехдневный срок со дня возбуждения производства по делу о несостоятельности (банкротстве) обязаны уведомить об этом орган, уполномоченный управлять имуществом предприятия, а в случае, если предприятие получает дотацию из соответствующего бюджета, также финансовый орган.

2.3.  Внешнее управление имуществом должника

Внешнее управление имуществом должника состоит в назначении арбитражным судом специального управляющего, если есть основания полагать, что причиной тяжелого финансового положения должника является неудовлетворительное управление организацией и имеется реальная возможность восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем осуществления организационных и экономических мероприятий.

Ходатайство о проведении внешнего управления имуществом должника может быть подано в арбитражный суд самим должником, собственником предприятия, кредиторами. Такое заявление может быть подано до принятия судом решения о несостоятельности (банкротстве). В заявлении обосновываются необходимость и целесообразность назначения арбитражного управляющего, может быть предложена конкретная кандидатура. К заявлению прилагается письменное согласие кандидата на осуществление им внешнего управления имуществом должника. Необходимо также приложить бухгалтерский баланс или заменяющие его документы на последнюю отчетную дату. Кроме того, необходимо согласие на осуществление внешнего управления имуществом должника всех кредиторов, т.к. на период внешнего управление вводится мораторий на удовлетворение их требований к должнику.

По собственной инициативе арбитражный суд назначить внешнего управляющего не может.

При соблюдении всех вышеуказанных условий арбитражный суд на заседании рассматривает вопрос о возможности учреждения внешнего управления имуществом неплатежеспособного должника.

Продолжительность проведения внешнего управления имуществом должника не должна превышать 18 месяцев.

Закон предъявляет определенные требования к личности внешнего управляющего. Кандидатом должен быть экономист или юрист, или лицо, которое обладает опытом хозяйственной работы. Он не должен иметь судимости. Кандидатом в арбитражные управляющие не могут быть лица администрации предприятия-должника или кредитора, тем более руководители этих предприятий.

При наличии нескольких предложенных кандидатов арбитражный управляющий назначается на конкурсной основе. Возможно возложение внешнего управления на юридическое лицо.

Решение арбитражного суда об учреждении внешнего управляющего и назначении кандидата арбитражным управляющим является обязательным для сторон. Оно может быть оспорено только в общем порядке.

Особенностью решения арбитражного суда о внешнем управлении является то, что оно учреждается для достижения определенной хозяйственной цели — вывода организации-должника из кризисного финансового положения. Это дает основания рассматривать обязанности арбитражного управляющего как основанные не на трудовом договоре, а близкие к гражданско-правовому договору подряда. В зарубежном законодательстве эти отношения часто трактуются как отношения по доверительному управлению имуществом неплатежеспособного должника.

Закон предоставляет арбитражному управляющему широкие права руководителя предприятия. При необходимости он отстраняет прежнего руководителя от обязанностей управления предприятием, принимает на работу и увольняет других сотрудников в соответствии с законодательством о труде, распоряжается имуществом неплатежеспособной организации и выполняет другие функции. В тот же время возможности арбитражного управляющего ограничены определенными пределами. Поскольку в деятельности арбитражного управляющего непосредственно заинтересованы кредиторы, он обязан действовать в их интересах и под их контролем. Не позднее 3 месяцев со дня своего назначения управляющий созывает собрание кредиторов. Оно утверждает план проведения внешнего управления имуществом должника, разработанный арбитражным управляющим. Проект плана предварительно направляется участникам собрания. Каждый кредитор на собрании имеет количество голосов пропорционально своей доле в общей сумме кредиторской задолженности предприятия-должника. Отвергнуть предложенный арбитражным управляющим план внешнего управления собрание кредиторов может лишь квалифицированным большинством голосов, которое составляет не менее 2/3 общей суммы кредиторской задолженности. На собрание кредиторов приглашается представитель трудового коллектива организации-должника. О решении собрания кредиторов арбитражный управляющий сообщает арбитражному суду. Если собрание кредиторов не одобряет план проведения внешнего управления, предложенный арбитражным управляющим, то арбитражный суд может вынести решение об отмене внешнего управления имуществом должника или оставить его в силе, назначив нового арбитражного управляющего.

При положительном решении арбитражный управляющий приступает к выполнению плана под контролем кредиторов. По их требованиям арбитражный управляющий обязан предоставлять необходимую информацию и давать объяснения по выполненной работе. Споры между кредиторами и внешним управляющим могут рассматриваться арбитражным судом.

Законом о несостоятельности (банкротстве) предприятий предусмотрено, что на период введения внешнего управления имуществом должника вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов к должнику (п. 3 ст. 12). Следовательно, во время внешнего управления кредиторы не вправе требовать от должника исполнения обязательств. Мораторий распространяется и на обязательства должника перед бюджетом, однако проценты, предусмотренные кредитным договором, начисляются и иные санкции по другим сделкам должника, налагаются. (Информационное письмо Высшего арбитражного суда РФ от 25.04.1995г. № С1 — 7/ОП — 237.)

В то же время должник может требовать от своих контрагентов исполнения взятых ими обязательств и использовать установленные законодательством средства для взыскания с них убытков и штрафных санкций, а также сумм дебиторской задолженности.(Витрянский В.В., Новоселова Л.А. Постатейный комментарий к Закону «О несостоятельности (банкротстве) предприятий». — Вестник Высшего арбитражного суда РФ. — 1993. — № 11. — с. 58).

Если цель внешнего управления имуществом должника достигнута и его платежеспособность восстановлена, то арбитражный управляющий обращается в арбитражный суд с заявлением о завершении внешнего управления имуществом должника и прекращении производства по делу о несостоятельности (банкротстве). Если арбитражный управляющий считает, что достижение цели невозможно, то он также обращается в арбитражный суд с соответствующим заявлением. Тогда арбитражный суд либо выносит решение о продолжении внешнего управления имуществом должника в пределах установленного законом 18-месячного срока, и в зависимости от результатов может назначить другого арбитражного управляющего, либо принять решение о прекращении внешнего управления имуществом должника, признать организацию несостоятельной и возбудить на этом основании конкурсное производство.

 

2.4. Конкурсное производство

Конкурсное производство направлено на принудительную ликвидацию организации-должника по решению арбитражного суда. Основной целью этой процедуры является обеспечение имущественных интересов кредиторов должника путем сохранности оставшегося имущества и последующего справедливого распределения этого имущества между кредиторами в соответствии с положениями закона. Одновременно конкурсное производство охраняет участников от неправомерных действий в отношении друг друга.

Дело о признании организации банкротом и открытии конкурсного производства рассматриваются арбитражными судами, если требования к должнику в совокупности превышают 500 минимальных размеров оплаты труда, установленных законом.

В результате принудительной ликвидации организации-должника последняя прекращает свое существование как субъект права и больше не может участвовать как торговая в гражданском обороте. Ее имущество реализуется с публичных торгов, а средства, вырученные от реализации, направляются на удовлетворение требований кредиторов. Правопреемства в таких случаях не возникает.

В период ликвидации организации запрещены продажа или иное отчуждение имущества, погашение обязательств, за исключением случаев, специально указанных в законе, в том числе когда на совершение такой сделки дано согласие собранием кредиторов. С момента возбуждения конкурсного производства сроки исполнения всех долговых обязательств должника считаются наступившими, прекращается начисление пени и процентов по всем видам задолженности организации-должника.

Последнее правило установлено с целью не допускать увеличения требований одних кредиторов в ущерб интересам других, подлежащим преимущественному удовлетворению. Все претензии имущественного характера с момента открытия конкурсного производства предъявляются должнику только в рамках конкурсного производства.

Об открытии конкурсного производства арбитражный суд уведомляет трудовой коллектив, соответствующий орган местного самоуправления, местные финансовые органы, банк и иные кредитные учреждения, обслуживающие должника.

Арбитражный суд при открытии конкурсного производства назначает конкурсного управляющего. С этого момента руководитель организации-должника отстраняется от должности, и его права и обязанности переходят к конкурсному управляющему. К личности конкурсного управляющего предъявляются те же требования, что и к арбитражному управляющему.

Конкурсный управляющий имеет широкие права: он распоряжается имуществом должника, выполняет другие функции по управлению организацией, изучает обоснованность требований кредиторов, формирует конкурсную массу, формирует состав ликвидационной комиссии и руководит ее работой. Основной задачей ликвидационной комиссии являются определение активов и пассивов в имуществе несостоятельного должника и выделение конкурсной массы, т.е. имущества, которое может быть направлено на удовлетворение требований кредиторов.

Кредиторы участвуют в работе собрания кредиторов, которое может организовать комитет кредиторов и определить его функции, выдвигают кандидатуру конкурсного управляющего, определяют размер его вознаграждения, осуществляют контроль за его деятельностью. Совершение сделок, связанных с отчуждением имущества должника, требует согласия кредиторов. Собрание кредиторов является полномочным, если на нем представлены кредиторы с правом голоса, сумма требований которых составляет не менее 50% от общей суммы обязательств должника. Любой из кредиторов может быть представлен на собрании доверенным лицом.

Законом предусмотрены и права представителя трудового коллектива организации-должника, который на общем собрании (конференции) членов трудового коллектива наделяется определенными полномочиями: имеет право участвовать в арбитражном процессе при рассмотрении вопросов о несостоятельности (банкротстве), осуществляет совместно с кредиторами проверку сумм требований в части, относящейся к обязательствам должника перед работниками должника, участвует в проверке документов, представленных для обоснования требований кредиторов.

Ликвидационная комиссия начинает свою деятельность с публикации объявления в органах печати о ликвидации юридического лица, порядке и сроках заявления кредиторами требований к несостоятельной организации. Срок заявления требований не может быть меньше 2 месяцев.

Ликвидационная комиссия также принимает меры к получению дебиторской задолженности. Однако законом не предусмотрена возможность потребовать досрочного исполнения обязательств в пользу ликвидируемой организации.

По истечение срока для предъявления требований кредиторами ликвидационная комиссия составляет промежуточный ликвидационный баланс, в котором содержатся сведения о составе имущества, перечне предъявленных кредиторами требований и результаты их рассмотрения. В конкурсную массу, как правило, не включаются объекты жилищного фонда, детских дошкольных учреждений и отдельные жизненно важные для данного региона объекты производственной и коммунальной инфраструктуры, которые должны быть приняты на баланс соответствующих органов местного самоуправления или органов государственной власти.

Промежуточный ликвидационный баланс утверждается арбитражным судом, принявшим решение о ликвидации несостоятельной организации.

Все кредиторы вправе обращаться в арбитражный суд с заявлениями об удовлетворении отклоненных претензий или заявлениями об определении очередности удовлетворения их требований.

Удовлетворение требований кредиторов происходит в порядке, определенном ст. 64 ГК РФ.

В первую очередь удовлетворяются требования граждан, перед которыми ликвидируемое юридическое лицо несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью путем капитализации соответствующих повременных платежей.

Во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплате труда с лицами, работающими по трудовому договору, в том числе по контракту, и по выплате вознаграждений по авторским договорам.

В третью очередь удовлетворяются требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества ликвидируемого предприятия.

В четвертую очередь погашается задолженность по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды.

В пятую очередь производятся расчеты с другими кредиторами в соответствии с законом.

Требования каждой очереди удовлетворяются после полного удовлетворения требований предыдущей очереди. Если же имущества ликвидируемого предприятия недостаточно для удовлетворения требований кредиторов соответствующей очереди, оно распределяется между ними пропорционально суммам требований, если иное не установлено законом.

Вне конкурса покрываются расходы, связанные с конкурсным производством, в т.ч. и выплатой вознаграждения арбитражному, конкурсному управляющим, расходы ликвидационной комиссии, а также расходы, связанные с продолжением деятельности организации-должника.

Если имеющихся у ликвидируемой организации денежных средств недостаточно для удовлетворения требований кредиторов, то принимается решение о продаже ее имущества с публичных торгов в порядке, установленном для исполнения судебных решений. Продажа имущества осуществляется на основании решения собрания (комитета) кредиторов по представлению ликвидационной комиссии.

Порядок продажи имущества с публичных торгов установлен в ст. 448 ГК и в специальных нормативных актах.

В соответствии со ст. 405 ГК (п.2) в случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного общества (товарищества) последнее несет дополнительную (субсидиарную) ответственность по его долгам.

В ходе конкурсного производства может выявиться преднамеренное (умышленное) создание или увеличение руководителем организации или ее собственником ее неплатежеспособности путем сокрытия части имущества несостоятельного должника, уничтожения документов, связанных с осуществлением хозяйственной деятельности, или сведений о передаче имущества другим лицам и другие неправомерные действия. Под фиктивным банкротством понимается заведомо ложное объявление предприятием о своем банкротстве с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них рассрочки или отсрочки или скупки причитающихся кредиторам платежей.

Неправомерные действия совершает и кредитор, если он, зная о незаконном предпочтительном удовлетворении его требований в ущерб другим кредиторам, соглашается на такое удовлетворение.

К ответственности могут быть привлечены и иные лица, которые, зная о банкротстве предприятия, умышленно способствовали сокрытию его имущества.

В случае совершения указанных выше и иных действий, препятствующих нормальному осуществлению конкурсного производства, арбитражный суд по иску конкурсного управляющего или кредиторов признает такие операции недействительными. Переданное имущество или его денежный эквивалент полежит возвращению в конкурсную массу. Лица, совершившие неправомерные действия, привлекаются к установленной законом ответственности.

После завершения всех расчетов ликвидационная комиссия составляет ликвидационный баланс, который утверждается арбитражным судом вместе с отчетом о деятельности комиссии и конкурсного управляющего. Ликвидационный баланс является документом, завершающим основной этап ликвидации. Он определяет состав имущества, оставшегося после удовлетворения всех требований кредиторов и подлежащего передаче собственникам или учредителям (участникам) организации. После утверждения отчета арбитражный суд выносит определение о завершении конкурсного производства. На основании этого определения юридическое лицо исключается из Единого государственного реестра юридических лиц. Эта запись удостоверяет ликвидацию несостоятельной организации. После этого кредиторы утрачивают право обращения к ней с исками об удовлетворении своих требований, которые считаются погашенными. Права на товарный знак, фирменное наименование передаются другим лицам без возникновения правопреемства или прекращаются.

2.5. Внесудебные процедуры

Закон о несостоятельности (банкротстве) предприятий в разделе VII предусматривает внесудебные процедуры, которые он определяет как способы, позволяющие должнику путем переговоров с кредиторами избежать арбитражного процесса и признания должника несостоятельным по суду. Результаты переговоров могут быть разными. Должник может договариваться со всеми или частью кредиторов об отсрочке и рассрочке причитающихся кредиторам платежей или уменьшении долга, что даст ему возможность продолжать свою производственную деятельность, в которой кредиторы также часто заинтересованы. Тем не менее, соглашение должника с частью кредиторов не препятствует остальным обратиться в арбитражный суд с требованием признать должника несостоятельным.

2.6. Добровольная ликвидация неплатежеспособной организации

Результатом переговоров должника с кредиторами может быть и согласование с ними вопросов и условий его добровольной ликвидации. Такая ликвидация будет происходить под контролем кредиторов после официального объявления должником о своей несостоятельности (банкротстве) в порядке и на условиях, установленных законом.

Решение о добровольной ликвидации предприятия-должника вправе принять руководитель предприятия совместно со всеми кредиторами.

Решение о добровольной ликвидации предприятия подлежит утверждению собственником предприятия-должника. Если собственник или кто-либо из кредиторов не согласен с добровольной ликвидацией предприятия, то это ведет возбуждение производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия.

С момента утверждения собственником (собственниками) предприятия-должника решения о его добровольной ликвидации предприятие считается находящимся в процессе ликвидации, о чем публикуется официальное сообщение в Вестнике Высшего арбитражного суда РФ.

Процесс добровольной ликвидации предприятия начинается с отстранения руководителя предприятия от своих функций, которые он передает конкурсному управляющему. Конкурсный управляющий назначается собственником предприятия-должника по предложению руководителя предприятия.

При несогласии с кандидатурой конкурсного управляющего кредиторы вправе назначить нового конкурсного управляющего.

Конкурсный управляющий обязан созывать собрание кредиторов и регулярно представлять им отчет о ходе ликвидации предприятия.

Конкурсный управляющий выполняет и другие функции. Так, конкурсный управляющий может направить в арбитражный суд требования о признании недействительным отдельных сделок предприятия-должника, а также обжаловать решения собрания (комитета) кредиторов, принятые с нарушением компетенции или ограничивающие полномочия конкурсного управляющего.

После назначения конкурсного управляющего предприятия должник не вправе удовлетворять требования каких-либо кредиторов за счет своего имущества, за исключением привилегированных кредиторов, или требований, на удовлетворение которых имеется согласие кредиторов. Окончательной стадией процесса добровольной ликвидации предприятия-должника являются реализация его имущества и распределение денежных средств между кредиторами.

Предприятие считается ликвидированным с момента исключения его из Государственного реестра.

Процедура добровольной ликвидации федеральных государственных предприятий, а также предприятий, в капитале которых доля (вклад) Российской Федерации составляет более 25%, должна соответствовать Положению о порядке принятия решения о добровольной ликвидации предприятий-должников. ( Данный акт является приложением к постановлению Правительства РФ от 20.05.1994г. № 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».) В этом случае основанием для принятия решения о добровольной ликвидации предприятия-должника является распоряжение федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе РФ, которое основано на признании неудовлетворительной структуры баланса и отсутствии реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника. Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспособным является выполнение одного из следующих условий:

·           коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

·           коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода — менее 0,1.

Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платежеспособность в течение определенного периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

В том случае, если хотя бы один из коэффициентов (см выше), имеет значение менее указанных, рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за 6 месяцев.

В том случае, если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами больше или равен 0,1, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за 3 месяца.

При наличии оснований для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной (значения показателей меньше установленных), но в случае выявления реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность в установленные сроки принимается решение об отложении признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным на срок до 6 месяцев.

При отсутствии оснований, перечисленных в разделе 1, с учетом конкретного значения коэффициента восстановления (утраты) платежеспособности осуществляется принятие одного из двух следующих решений:

·           при значении К3 больше 1 решение о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспособным не может быть принято;

·           при значении К3 меньше 1 решение о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспособным не принимается, однако, ввиду реальности угрозы утраты платежеспособности оно ставится на учет в Федеральном управлении по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе России.

Если решается вопрос о добровольной ликвидации указанных предприятий по иным основаниям, руководитель предприятия-должника обязан не позднее чем за 15 дней до момента проведения собрания кредиторов уведомить об этом Федеральное управление и представить необходимые документы (см. п.2 и 3 Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий»).

В случае обнаружения признаков умышленного или фиктивного банкротства предприятия Федеральное управление обязано поставить об этом в известность собрание кредиторов и в установленном порядке предъявить требования о признании недействительными сделок, совершенных с целью доведения предприятия до состояния банкротства, а при наличии признаков совершенного правонарушения направить материалы в следственные органы. Решение о добровольной ликвидации федерального государственного предприятия утверждается Федеральным управлением, которое назначает с учетом сделанных предложений конкурсного управляющего. Если принято решение о ликвидации предприятия, в капитале которого имеется доля (вклад) государства, по поручению Федерального управления руководитель предприятия организует проведение собрания высшего органа предприятия, который уполномочен согласно уставу предприятия принимать решения о его ликвидации. Такое собрание должно проводиться не позднее 30 дней с момента принятия совместного решения о добровольной ликвидации.

Добровольная ликвидация предприятия может иметь место только если с этим согласны ее кредиторы предприятия-должника. В течение 20 дней с момента опубликования объявления о добровольной ликвидации предприятия кредиторы, не согласные с добровольной ликвидацией, заявляют о своем несогласии конкурсному управляющему. В этом случае осуществление ликвидационных мероприятий прекращается, а Федеральное управление обязано принять меры о подаче заявления в арбитражный суд о возбуждении производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия.

Положение о порядке принятия решений о добровольной ликвидации федеральных государственных предприятий-должников, а также предприятий, в капитале которых доля (вклад_ Российской Федерации составляет более 25%, предусматривает некоторые другие особенности добровольной ликвидации, но основное отличие в том, что принятие решения и проведение добровольной ликвидации осуществляются под контролем Федерального управления.


3. Продажа государственных предприятий-должников

Положение «О порядке продажи государственных предприятий — должников», утвержденное Указом Президента РФ от 02.06.1994 г. № 1114, определяет общий порядок продажи предприятий — должников, осуществляемой в рамках внесудебных процедур в целях предотвращения банкротства государственных предприятий и создания условий для наиболее полного удовлетворения требований кредиторов, и регулирует порядок продажи любого занимающегося предпринимательской деятельностью юридического лица, в отношении которого принято решение о признании предприятия неплатежеспособным.

Решение об обязательной продаже может быть принято:

·           в отношении предприятий в государственной собственности — Федеральным управлением о несостоятельности (банкротстве);

·           в отношении предприятий в собственности субъектов РФ — соответствующим органом исполнительной власти субъекта.

В случае, если установлена фактическая неплатежеспособность предприятия, Федеральное Управление обязано принять решение об увольнении директора предприятия и заключить договор подряда на управление предприятием с физическим лицом. Этот договор подряда должен включать в себя:

·           обязательное согласование с соответствующими органами исполнительной власти всех сделок предприятия-должника, приводящих к отчуждению / обременению основных его фондов;

·           запрет на внесение активов предприятия в качестве оплаты уставного капитала создаваемых организаций;

·           материальную ответственность управляющего за долги предприятия, возникшие после заключения договора подряда;

·           вознаграждение управляющего в размере вознаграждения бывшего руководителя предприятия + % от прибыли.

Объектом продажи предприятия-должника является единый имущественный комплекс предприятия.

Продажа такого предприятия осуществляется на коммерческом или инвестиционном конкурсе без ограничения состава участников, за исключением юридических лиц, не являющихся покупателями по законодательству РФ (имеющие ограничения на максимальный размер приобретаемого имущества) и с разрешения антимонопольного комитета (для предприятий, занимающих доминирующее положение на своем рынке).

Обязательными условиями конкурса являются:

·           погашение не менее 20% кредиторской задолженности предприятия-должника в срок не более 1 месяца со дня купли-продажи;

·           обязательство по реорганизации предприятия в месячный срок.

Начальная цена предприятия-должника определяется по данным бухгалтерских документов.

Продажа имущества (активов) ликвидируемого предприятия должника осуществляется в случаях, если:

·           конкурс по продаже предприятия — должника признан несостоявшимся либо результаты конкурса аннулированы и по согласованию с органами исполнительной власти субъектов не принято решение о проведении повторного конкурса;

·           по результатам анализа финансового состояния предприятия, осуществляемого Федеральным управлением, продажа предприятия признана нецелесообразной.

Для осуществления мероприятий по ликвидации предприятия должника Федеральным управлением или соответствующим органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации образуется ликвидационная комиссия.

Продажа находящихся в государственной собственности долей (паев, акций) в капитале предприятий — должников осуществляется на основании соответствующих решений Федерального управления или соответствующего органа исполнительной власти субъекта РФ только в определенных данным Положением случаях.

В случае, если ранее решением соответствующего органа пакет акций предприятия — должника был закреплен в государственной собственности, он подлежит уменьшению.

Продажу предприятий — должников, имущества ликвидируемых предприятий, а также паев и акций осуществляют соответствующие фонды имущества или уполномоченные ими лица.

Средства от продажи предприятий — должников, их имущества или находящихся в государственной собственности поев (акций) направляются:

·           на целевое финансирование содержания объектов социально культурной сферы предприятий;

·           на финансирование мероприятий по оздоровлению предприятий должников и предотвращению негативных социальных последствий банкротств;

·           органам, обеспечивающим и осуществляющим продажу предприятий должников, их имущества, а также акций (паев).

При этом на целевое финансирование содержания объектов социально-культурной сферы направляется не менее 50 процентов указанных средств.

3.1. Мировое соглашение

 

Мировое соглашение заключается между несостоятельным предприятием и конкурсными кредиторами (т.е. кредиторами, чьи требования признаны арбитражным судом). Мировое соглашение считается принятым, если за его заключение высказалось не менее 2/3 (по сумме требований) конкурсных кредиторов четверной и последующих очередей.

Мировое соглашение обычно состоит в предоставлении должнику отсрочки или рассрочки в удовлетворении требований конкурсных кредиторов.

Мировое соглашение между предприятием-должником и его кредиторами допустимо на любой стадии производства дела о несостоятельности (банкротстве) предприятия.

Мировое соглашение может быть заключено лишь в отношении требований четвертой и последующих очередей, предусмотренных ст. 64 ГК для удовлетворения требований кредиторов.


4.   Особые причины неплатежеспособности и возможного

банкротства российских предприятий.

Рыночная экономика, т.е. экономика, когда товары производятся и распределяются не в плановом порядке, а благодаря частной инициативе независимых предпринимателей, ориентированных на спрос потребителей, доказала свою жизнеспособность на протяжении длительного времени, поскольку она:

·           изначально ориентирована на платежеспособный спрос потребителей;

·           основана на частной инициативе предпринимателей, вынужденных в целях максимизации своих доходов ориентироваться на потребителей (рынок) и на снижение собственных издержек. Отсюда стимулы технического прогресса, эффективности производства и т.д.;

·           предполагает конкурентную борьбу предпринимателей и отсев или банкротство тех, кто отстает от растущих запросов рынка по качеству и ассортименту товаропредложения, а также по уровню собственных издержек.

Социалистическая административно-плановая экономика также всегда претендовала на высокую эффективность. И она действительно оказывалась высокоэффективной, когда концентрировалась на крупных политико-экономических задачах (выход в космос, строительство крупного предприятия, создание наиболее эффективных видов вооружений и т.д.). В то же время в сфере производства товаров для населения, для массовых потребителей плановая экономика всегда предлагала рынку ограниченный ассортимент, как правило, не высококачественных товаров, изготавливаемых по устаревшим технологиям.

Фактически плановая экономика не столько ориентировалась на рынок, сколько навязывала ему продукты медленно обновляемых производств и технологий, не оставляя потребителям другого выбора.

Современная российская экономика накануне ее реформирования именовалась экономикой развитого социализма. Она формировалась многие десятки лет и обрела ряд специфических характеристик, совершенно неведомых рыночной экономике.

В отличие от рыночной экономики, где предприятия создаются и находят свое место на карте страны как продукт инициативы предпринимателей, заинтересованных в доходах от открывающихся рынков, российская экономика в основном была выстроена после 30-х годов на основе централизованных планов из расчета единых и достаточно низких энергетических и транспортных тарифов.

Предприятия строились очень крупными и, в силу этого, негибкими. Каждое предприятие обычно специализировалось на своих производственных функциях. Дублирования (и потенциальной конкуренции) допускалось очень мало.

В результате создалась сеть очень больших, малогибких предприятий с высокой степенью монополизма, с высокой энергоемкостью и значительной зависимостью от транспортной сети. Многие из них оказались совершенно неконкурентоспособными, когда на российский рынок стали поступать импортные товары.

Если в одни предприятия вкладывалось избыточно много средств, другие из-за дефицита капитальных вложений едва развивались. В результате накопилась достаточно высокая доля откровенно устаревших предприятий — малопроизводительных шахт, чугунолитейных заводов. К сожалению, многие такие предприятия являются градо- и поселкообразующими, однако в условиях рынка они оказались лишними.

Очень многие заводы строились как универсальные производства для выпуска единичных и малосерийных изделий. В такие заводы не встраивался конвейер или производственный поток. Подобные заводы, которые можно назвать заводами-конгломератами, представляют из себя по сути большую хорошо оснащенную мастерскую, не способную, однако, производить прибыль. В условиях рынка такие предприятия также оказались неконкурентоспособными.

Социалистическая экономика изобрела особые формы предприятий, которые нигде в мире не существовали, например, колхозы и совхозы, которые заняли целые хозяйственные ниши. В Великобритании семейная ферма, специализирующаяся на производстве молока, содержит и доит 75 коров с удоем не менее 5500 л в год. На такой ферме весь цикл работ осуществляют два или максимум три человека с производительностью от 130 до 200 тыс. л в год на человека.

В России сегодня средний колхоз имеет стадо в 300 — 400 коров со средним удоем 2500 л. в год. Производительность каждого из занятых 250 чел. примерно от 3 до 4 тыс. л в год.

Очевидно, что колхозы и совхозы в своей массе, за исключением особо преуспевших хозяйств, неконкурентоспособны в условиях свободы импорта продуктов.

Однако реальная перестройка сельского хозяйства на фермерский способ производства потребует таких гигантских усилий и вложений, которые в сегодняшних условиях государство не готово даже осмыслить.

Социалистическая экономика всегда отличалась высоким уровнем милитаризации, большим количеством оборонных и работающих на оборонные нужды предприятий, где производство гражданской продукции, так называемых товаров народного потребления, составляло очень небольшой удельный вес.

Снижение государственного оборонного заказа поставило такие предприятия в очень сложное положение. Социалистическая экономика развивалась на пространстве всего социалистического лагеря, не считаясь с его условными государственными и экономическими границами. Более того, закладывались и реализовывались схемы межгосударственной кооперации, когда изделие или узел машины производились в одной стране, а сборка — в другой.

Сегодня в результате процесса обособления стран СЭВ и бывших республик СССР многие российские предприятия потеряли десятилетиями складывавшиеся хозяйственные связи, что не могло быть немедленно восполнено из российских источников.

Социалистическая административно-плановая экономика выработала такую экономическую среду и менталитет, последствия которых еще долгие годы будут проявлять себя в экономических решениях управляющих.

В 1930-1950 гг. вообще не существовало понятия прибыли. Доходы предприятий изымались в полном объеме, еще в момент отгрузки предприятиями продукции. На верхних уровнях управления народным хозяйством эти доходы складывались и перераспределялись. Частично они возвращались на предприятия, но не как заработанное, а как полученное.

Предприятия получали капитальные вложения, фонд заработной платы и так вплоть до суммы командировочных расходов, т.е. фактически были поставлены в условия жесткой сметы расходов, которая никогда не увязывалась с реальной прибыльностью предприятия.

Соответственно развился менталитет, ориентированный:

·           исполнять планы и сметы, но не обученный навыкам управления финансами;

·           при любом подходящем случае просить у государства, считая это естественным правом;

·           тратить заработанное и полученное на то, что раньше особо не допускалось или сдерживалось (на инвестиции, элементы внешней роскоши — иномарки, стильную мебель, на загранкомандировки и т.п.). Иными словами, многолетние сдерживание и вынужденный аскетизм подспудно породили тягу к расточительству, которая проявила себя, как только представились соответствующие условия.

Вся эта совокупность специфических характеристик определила особую предрасположенность многих российских предприятий к кризису и предбанкротным явлениям в условиях реформирования экономики.

Непосредственному началу рыночных реформ в России предшествовал краткосрочный период первоначального становления частных коммерческих структур. Доходы очень многих из них основывались на ценовых ножницах между установленными государственными ценами на продукцию и фактическими рыночными.

Рыночные цены стали ориентиром для предприятий в условиях отмены государственного регулирования цен в 1992 г.

По отдельным видам продукции цены превысили мировой уровень. Это породило затоваривание либо отгрузку товаров без предоплаты с высоким риском, что они не будут вовремя оплачены.

Широкое распространение получили расчеты по так называемому бартеру, когда стороны обмениваются товарами без денежных расчетов, хотя при этом возникают налоговые обязательства и не образуется средств даже на оплату труда.

Фактически при господстве монополий — предприятий-гигантов, не имевших на внутреннем рынке конкурентов, был спровоцирован интерес к росту доходов предприятий за счет роста цен на продукцию при пониженных объемах производства. Это привело к резкому росту цен и одновременному снижению объемов производства, начиная с января 1992 г.

Россия фактически подтвердила положение экономической теории о том, что в условиях монополии при отсутствии рыночного регулирования цеп колебаниями спроса и предложения и государственного контроля за ценами неизбежны рост цен и одновременно сокращение объемов производства.

Подобная ситуация отражена на рис. 3.1.

Антикризисное управление предприятием

Рисунок 3.1 Динамика цен в условиях несовершенной конкуренции

Спад промышленного производства к середине 1994 г. приобрел структурный характер. Одновременно с сокращением производства отдельных видов продукции стала наблюдаться стабилизация выпуска продукции других видов. Такая ситуация в промышленности имела место впервые с начала экономических реформ.

Рост цен и спад производства одновременно сопровождались прогрессивным ростом всех видов неплатежей и, прежде всего, между предприятиями.

В известной степени в формировании неплатежей участвовало государство, которое, продекларировав рыночные свободы производителей, в то же время обязывало их осуществлять обязательные поставки сельскому хозяйству, армии, завозить товары на Север при отсутствии реальных расчетов.

Однако, анализ объективных причин неплатежей не объяснял их столь высокого уровня. В этой связи несомненный интерес представляет анализ причин возникновения и развития неплатежей, проведенный сотрудниками Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе РФ совместно с рядом ведомств и, в том числе, силовых структур на 94 крупнейших предприятиях нефтедобычи, нефтепереработки и торговли нефтепродуктами.

Предприятия анализировались по состоянию на 01.07.2002 г. Суммарный объем оборотных фондов обследованного комплекса предприятий составил 16,9 трлн. руб.

По масштабам это сопоставимо с 60% доходов федерального бюджета России за первое полугодие 2002 г.

Основные выводы доклада межведомственной комиссии Правительству Российской Федерации приводятся в приложении в конце данной главы.

Обследованный комплекс предприятий в отличие от других отраслей имел устойчивый сбыт продукции, был высокорентабелен, работал достаточно стабильно и практически в непрерывном режиме, обеспечивая наивысший уровень оплаты труда среди отраслей. Однако подавляющее большинство предприятий комплекса по своему финансовому состоянию было абсолютно неплатежеспособно.

Основная причина неплатежеспособности определялась составом оборотных средств, где абсолютно преобладал заемный капитал. Из-за этого предприятия регулярно оказывались перед выбором:

·           или расплачиваться своевременно по взятым обязательствам, но тогда ничего не оставалось на деятельность;

·           или продолжать деятельность, но тогда оплата по обязательствам оттягивалась на месяцы и годы.

Отрасль в самой малой степени пользовалась банковским кредитом и своей внешне благополучной деятельностью угнетала деятельность других предприятий (которые отдавали ей ресурсы), а также блокировала расходы бюджета и внебюджетных фондов.

Авторы исследования пришли к выводу, что наметился разрыв маршрутов товарных и денежных потоков, что затруднило валютно-экспортный контроль и сбор налогов, а также создало почву для многочисленных злоупотреблений.

Также были обнаружены многочисленные и разнообразные злоупотребления капиталом предприятий со стороны управляющих.

Основная черта обнаруженных злоупотреблении — в характерной тенденции не накапливать капитал, заставляя его работать лучше, а наоборот, безвозвратно его тратить либо перемещать в другие структуры.

Исследовался также характер использования оборотных средств.

Оборотные средства предприятий подразделяются на:

·           вложения в производство, где средства обслуживают производство и его нужды (запасы, инструменты, заделы, вложения в незавершенное производство; в готовую но нереализованную продукцию и т.д.);

·           вложения в расчеты, где средства обслуживают другие виды деятельности.

В доперестроечный период внепроизводственная часть оборотных фондов (расчетов) составляла 40-50% от производственной. То есть, если принять производственную часть за 100 условных единиц, то все оборотные фонды составляли 150 единиц. В исследуемый период ситуация резко изменилась.

Очевиден очень значительный рост оборотных средств, что никак не обусловлено производственной необходимостью, так как резко возрастают не вложения в производство, а отвлечения от него.

Основные виды отвлечения оборотных средств приведены в табл. 1.9, где для сравнения производственная часть оборотных фондов (вложения в производство) принята за 100 условных единиц.

Наиболее существенную роль в разбухании оборотных фондов играет дебиторская задолженность, или фактически товарные ссуды дебиторам.

Было обнаружено, что при действительном наличии в составе дебиторской задолженности долгов армии, сельского хозяйства и других "объективных" задолженников их влияние на общую неплатежеспособность в значительной степени преувеличивалось.

Распространенным использованием оборотных фондов стало содержание средств на валютном счете с последующим извлечением курсовой разницы.

В ряде случаев доходы от валютной курсовой разницы приближались по величине к доходам от основной деятельности.

Выявилась практика полного игнорирования заемного происхождения средств в обороте, когда чужие ресурсы, попадавшие в распоряжение предприятий, широко использовались в эгоистических целях текущего потребления.

Были отмечены многочисленные случаи, когда эксклюзивные фирмы увеличивали собственный капитал за счет использования и обслуживания оборотных фондов предприятий с заведомого согласия их руководителей В целом, оценивая результаты межведомственного анализа проблемы неплатежей, можно сделать вывод, что наряду с комплексом объективных причин роста неплатежей из-за разрушения единого экономического пространства бывшего СССР и соответственно СЭВ, сокращения госзаказа, необязательности государства по платежам из бюджета, неплатежи и соответственно неплатежеспособность многих российских предприятий в специфических условиях перехода от социалистической планово-административной экономики к рыночной были спровоцированы, с одной стороны, недостаточной компетентностью финансового руководства предприятий, а с другой, — частными интересами управляющих вывести часть капитала предприятий в сферу торгового оборота и иные непроизводственные сферы.

Все сказанное с особой актуальностью ставит проблемы антикризисного регулирования со стороны государства в изменившихся рыночных условиях.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления — это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий — это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящегося в стадии кризиса.
Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами, как “деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание”. Данная деятельность характеризуется “повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации”. При этом, по мнению Хаберланда [Haberland G.] происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Некоторые авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, “которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте (см. кризис) и разработать новый курс развития”.

Наряду с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые во время кризиса ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что, по мнению Коппа [Kopp H.W. (Kriese)] необходимо характеризовать как антикризисный менеджмент в узком смысле, и, во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле. Подобное определение дает и Янике, при этом он определяет задачи руководства и действий в рамках острого кризиса как “реактивный антикризисный менеджмент” и задачи профилактики кризисов как “превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент” или “антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент. В данной работе понятие “антикризисный менеджмент” будет рассматриваться в самом широком смысле и учитывать, как характеристику по целеполаганию, по временным ограничениям, так и по областям задач. Поэтому возможно определить “антикризисный менеджмент”, как планирование и проведение мероприятий по сохранению базисных переменных величин на предприятии.

Из-за прямого воздействия на обеспечение сохранения базисных переменных величин, таких как ликвидность, доход или оборот отдельные составные части “реактивного антикризисного менеджмента” характеризуются четким и конкретным целеполаганием как, к примеру, достижение определенного уровня ликвидности или доходности. Эта целенаправленность, а также одновременно с этим нехватка времени существенно усложняют разработку взвешенной антикризисной концепции, а также переосмысление прежних целей и норм. “Реактивный антикризисный менеджмент” можно охарактеризовать как планирование и внедрение, основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью которых, как правило, является восстановление прежнего, докризисного состояния.

В противоположность этому “антиципативный антикризисный менеджмент” имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий. Антиципативные отношения понимаются как долгосрочные задачи менеджмента, которые могут охватывать все области предприятия.


Список используемой литературы

1.         Баканов М. И. , Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М., 1996.

2.         Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? — М., 1994.

3.         Бухгалтерский учет / Под ред. И. Е. Тишкова. – Мн., 1999.

4.         Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. – М., 1993.

5.         Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Анализ бухгалтерской отчётности. – М., 1998.

6.         Ковалёв В. В., Патров В. В. Как читать баланс. – М., 1998.

7.         Кондраков Н. П. Бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности и аудит. – М., 1994.

8.         Крейнина М. Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. — М. ., 1997.

9.         Райс Э. Бухгалтерский учёт и отчётность без проблем: Как читать отчётность компаний и пользоваться ею. – М., 1997.

10.       Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М., 1997.

11.       Севрук М. А. Экономический анализ в условиях самостоятельности предприятий. — М., 1992.

12.       Скоун Т. Управленческий учет.- М., 1997.

13.       Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа — М., 1996г.

14.       Шишкин А. П. Бухгалтерский учёт и финансовый анализ на коммерческих предприятиях: практическое руководство. – М., 1995.

15.       Едронова В.Н., Мизиковский Е.А. Учет и анализ финансовых активов-М: Финансы и статистика,1996

16.       Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа-М: Финансы и статистика,1996

17.       Камышанов П.И. Бухгалтерский учет и аудит-М: “ПРИОР”,1997

18.       Маркарьян Э.А. Герасименко Г.П. Финансовый анализ-М: «ПРИОР»,1997

19.       Шеремет А.Д. Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа-М:ИНФРА-М,1996

20.       Кондраков Н.П. Основы финансового анализа-М:Главбух,1998

Вариант 3

 

Задача 1

Предприятие производит электроплиты, реализуя 400 плит в месяц по цене 250 у.е. (без НДС). Переменные издержки составляют 150 у.е./шт., постоянные издержки- 35000 у.е. в месяц

Показатель На 1 ед. продукции % Долей единицы
Цена реализации 250 100 1
Переменные издержки 150 60 0,6
Валовая маржа 100 40 0,4

Возьмите на себя роль финансового директора и ответьте на следующий вопрос:

-    Начальник отдела маркетинга предлагает снизить цену реализации на 20 у.е. и одновременно довести расходы на рекламу до 15 000 у.е. в месяц. Отдел маркетинга прогнозирует в этом случае увеличение объема реализации в 1,5 раза. Следует ли одобрить такое решение?

Решение

Определяем прибыль предприятия в базисном периоде

П= 400*250-(400*150+35000)=100 000 -95 000= 5 000 у.е.

Определяем объем реализации по предлагаемому проекту

В=400*1,5*(250-20)=138 000 у.е.

Определяем расходы на производство электроплит по проекту

З=400*1,5*150+35000+15000=140 000 у.е.

Определяем прибыль по проекту

П=В-З=138 000 -140 000 =-2000 у.е.

Таким образом, снижение цены и увеличение затрат на рекламу дает убыток в сумме 2000 у.е. Следовательно, предложение следует отклонить.

Задача 2

 

За счет чего обеспечивается устойчивый и прибыльный сбыт товара, отвечающего требованию конкурентоспособности?

Привлечь потребителя можно только предложением товара, который имеет преимущества по сравнению с товарами соперников по удовлетворению нужд потребителя, т. е. конкурентоспособен.

Нельзя забывать, что конкурентоспособность — это, прежде всего лишь сравнительная, а значит, относительная оценка свойств товара. Если бы на рынке не было конкурентов, с товарами которых потребитель сравнивает выбираемый товар, то нельзя было бы говорить о его конкурентоспособности.

Конкурентоспособность товара — это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на его удовлетворение.

Комплекс конкурентоспособности товара состоит из 3-х групп элементов:

технических;

экономических;

социально-организационных.

Технические параметры. По ним можно судить о назначении товара, его принадлежности к определенному виду продукции. Это также характеристики, отражающие технико-конструкторские решения. Сюда относятся стандарты, нормы, правила, законодательные акты. Это и эргономические показатели, которые отражают, насколько товар соответствует свойствам человеческого организма и его психики.

Экономические параметры показывают величину затрат на производство товара, его цену, расходы на транспорт, установку, ремонт, эксплуатацию и техническое обслуживание, обучение персонала. Вместе все эти расходы образуют цену потребления.

Цена потребления, как правило, выше цены продажи. Покупатель делает затраты не только на приобретение товара, но и на его потребление. Например, в общих эксплуатационных расходах за весь срок производственной жизни продажная цена составляет для грузового автомобиля 15%, трактора — 19%, бытового холодильника — 10%.

Наиболее конкурентоспособен не тот товар, за который просят минимальную цену на рынке, а тот, у которого минимальна цена потребления за весь срок его службы у покупателя.

Социально-организационные параметры — это учет социальной структуры потребителей, национальных особенностей в организации производства, сбыта, рекламы товара.

Сбыт в широком смысле слова — это все операции с момента выхода товара за ворота предприятия до момента передачи купленного товара покупателю. В узком понимании сбыт — это только конечная операция, т. е. деловое общение, контакты продавца с покупателями, все же остальные операции относятся к товародвижению.

Сбыт как процесс доведения товара (услуги) до потребителя является одним из главных элементов комплекса маркетинга и направлен на то, чтобы сделать товар доступным для потребителя. По данным исследователей, европейские промышленные фирмы средних размеров тратят примерно 21 % дохода от реализации на осуществление этого процесса.

Политика сбыта разделена на 3 тесно взаимосвязанные части:

1) подготовительный этап непосредственно предшествует товародвижению и реализации товаров конечным покупателям. На этом этапе производится планирование и выработка стратегии действий по осуществлению сбытовой политики. Рассчитываются или с определенной степенью вероятности прогнозируются объемы сбыта в соответствии с конкретным местом распределения потребителей и определенным временным отрезком (поквартально или помесячно), определяются наиболее целесообразные средства доставки товаров на оптовые базы, склады, в магазины и т: п., создаются и выбираются каналы сбыта, определяется построение сети сбытовых точек (магазинов розничной торговли, специализированных отделов, ларьков), проводятся изучение и выбор оптовиков, дистрибьюторов и агентов. Степень продуманности и качество работы, выполненной на этом этапе, во многом предрешают успех или неудачу всей последующей деятельности по сбыту;

2) этап конкретной деятельности по организации системы физического перемещения товаров — процесс доставки товара от изготовителя до пунктов назначения: складов оптового продавца, розничных магазинов, конечных покупателей. Этот этап в мировой практике принято называть дистрибуцией (distribution).

3) этап организации собственно сбытовой деятельности, т. е. работа с конечным покупателем, приобретающим товары, перемещаемые в рамках канала сбыта.

Канал товародвижения — это совокупность фирм-посредников, физических лиц, способствующих физическому перемещению товаров и передаче прав собственности по цепочке от производителя к потребителю.

Под стимулированием сбыта понимают краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту продукции и услуг. Если девиз рекламы обычно: «Купите наш замечательный товар (услугу)!», то для стимулирования сбыта этот девиз звучит так: «Купите это сейчас!» Стимулирование сбыта (продаж) включает 3 составляющие:

1) стимулирование потребителей;

2) стимулирование торговли;

3) стимулирование сбытовиков самой организации. Чаще других на отечественном рынке используются следующие методы стимулирования потребителей:

• пробные предложения (предоставление образцов для испытаний);

• подарки покупателям (премии);

• сувениры с напоминанием о товаре;

• возвращение части цены или торговая скидка;

• пакетные продажи по сниженным ценам;

• купоны на марочную продукцию;

• экспозиции и демонстрации вывесок, плакатов, образцов и т. п. в местах реализации товара (внутренние витрины);

• поощрение постоянной клиентуры;

• конкурсы и лотереи, тотализаторы и игры, позволяющие потребителю что-либо выиграть (товары, деньги, путешествия, карты спецобслуживания.).

Содействие продажам представляет собой комплекс мероприятий по воздействию на потребителя, чтобы «подтолкнуть» его к покупке, и на производителя с целью стимулирования сбыта.

Мероприятия по стимулированию сбыта продукции направлены на продавцов-посредников, агентов, дилеров, т. е. на систему содействия продажам, что рассматривается как побуждение к последующим покупкам и к приверженности продукции и фирме. В условиях антикризисного управления в России представляется необходимым расширение коммуникаций в области содействия и стимулирования производителей, ускорения сбыта и создания услуг, сопутствующих сбыту, например послепродажное сервисное обслуживание.

Связи с общественностью — вид деятельности, направленный на формирование положительного общественного мнения о фирме, ее продукции, о главных менеджерах, деловой культуре. Для этого до общественного мнения доводятся ее интересы, и создается позитивный имидж.

Задача 3

Каковы направления реструктуризации предприятия-должника для погашения кредиторской задолженности?

Выбор пути реструктуризации зависит от конкретных условий и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, наиболее реально, менее рискованно на единицу эффекта, т.е. риск должен совпадать с ожидаемым эффектом.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 1).

Антикризисное управление предприятием

Рис. 1 Схема реструктуризации компании

Первый этап – определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап – диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап – разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап – осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап – сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

С момента признания должника несостоятельным:

-без согласия собрания кредиторов запрещается отчуждение или передача имущества банкрота (кроме некоторых видов платежей, связанных с функционированием банкрота, расходов по ведению конкурсного производства);

-сроки исполнения всех долговых обязательств считаются наступившими;

-прекращается начисление пеней и процентов по всем видам

-задолженности.

Все имущественные требования предъявляются к банкроту только через конкурсное производство.

Конкурсное производство осуществляет конкурсный управляющий. Он распоряжается имуществом банкрота, формирует конкурсную массу (стоимость ликвидируемого имущества должника, распределяемую между кредиторами в порядке очередности), взимает дебиторскую задолженность, оценивает финансовое состояние должника, управляет банкротом и т.д.

Он имеет право обжаловать в арбитражном суде сделки банкрота, заключенные в последние 6 месяцев, предшествующие объявлению предприятия банкротом.

Конкурсный управляющий назначается арбитражным судом. Кандидатуры управляющего выдвигает собрание кредиторов.

Собрание кредиторов решает вопрос о начале, форме продажи имущества и его начальной цене.

Собрание кредиторов может принять решение о заключении мирового соглашения.

Все имущество (активы) должника образует конкурсную массу. В конкурсную массу не включаются:

жилищный фонд, детские дошкольные учреждения, отдельные важные для данного региона объекты производственной инфраструктуры (они передаются на баланс местных органов власти);

имущество, являющееся предметом залога;

имущество, не принадлежащее должнику на правах собственности (арендованное, принятое на ответственное хранение, личное имущество работников должника).

Конкурсный управляющий учитывает все претензии к банкроту, анализирует их (в том числе отклоняет), составляет их список с указанием сумм и очередности удовлетворения.

В процессе конкурсного производства продается конкурсная масса. Продажа производится на аукционной основе. Полученные средства используются в порядке очередности, предусмотренной Гражданским кодексом Российской Федерации (ГК РФ).

Согласно ст. 64 ГК РФ при ликвидации юридического лица требования кредиторов удовлетворяются в следующей очередности:

1) требования граждан, перед которыми юридическое лицо несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью (путем капитализации соответствующих повременных платежей);

2) выплата выходных пособий, заработной платы;

3) удовлетворение требований кредиторов, обеспеченных залогом из имущества ликвидируемого юридического лица;

4) платежи в бюджет и внебюджетные фонды;

5) прочие кредиторы.

Требования каждой очереди удовлетворяются после полного удовлетворения требований предыдущей очереди.

При недостаточности имущества ликвидируемого предприятия оно распределяется между кредиторами соответствующей очереди пропорционально суммам требований, подлежащих удовлетворению, если иное не установлено законом.

В случае отказа ликвидационной комиссии в удовлетворении требований кредитора либо уклонения от их рассмотрения кредитор вправе до утверждения ликвидационного баланса юридического лица обратиться в суд с иском к ликвидационной комиссии. По решению суда требования кредитора могут быть удовлетворены за счет оставшегося имущества ликвидируемого юридического лица.

Требования кредиторов, заявленные после истечения срока, установленного ликвидационной комиссией для их предъявления, удовлетворяются из имущества ликвидируемого юридического лица, оставшегося после удовлетворения требования кредиторов, заявленных в срок.

Требования кредиторов, не удовлетворенные из-за недостаточности имущества предприятия, считаются погашенными.

Погашенными также считаются требования кредиторов, не признанные ликвидационной комиссией, если кредитор не обращался с иском в суд, а также требования, в удовлетворении которых решением суда кредитору отказано.

Ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятия, поэтому они отображают содержание банкротства в узком смысле.

В широком смысле процедуры банкротства рассматриваются российским законодательством как антикризисные процедуры. Антикризисные процедуры должны быть направлены на сохранение предприятий, выпускающих конкурентоспособную социально значимую продукцию.

Задача 4

Какими документами регулируется процесс реструктуризации задолженности по обязательным платежам в федеральный бюджет?

Нормативно–правовая база реструктуризации предприятий крайне неоднородна и мозаична, в ней нет четко видимой логической системы. В качестве наиболее значимых нормативно–правовых актов можно выделить следующие:

- ФЗ «О реструктуризации кредитных организаций» от 08.07.1998 г. № 144 – ФЗ;

- Постановление Правительства РФ от 03.09.1999 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) N 1002 «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» (данным Положением утвержден Порядок проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам);

- Постановление Правительства РФ от 08.06.2001 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) N 458 «О порядке и условиях проведения реструктуризации просроченной задолженности (основного долга и процентов, пеней и штрафов) сельскохозяйственных предприятий и организаций по федеральным налогам и сборам, а также по страховым взносам в бюджеты государственных внебюджетных фондов»;

- Постановление Правительства РФ от 01.10.2001 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) N 699 «О порядке и условиях проведения реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные социальные внебюджетные фонды, начисленным пеням и штрафам, имеющимся у организаций по состоянию на 1 января 2001 г.»;

- Постановление Правительства РФ от 17.07.2003 г. N 435 «О порядке и условиях проведения в 2003 году реструктуризации и списания задолженности юридических лиц, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований по привлеченным Российской Федерацией целевым иностранным кредитам (заимствованиям) и кредитам (ссудам) в иностранной валюте, предоставленным за счет средств федерального бюджета»;

- Постановление Правительства РФ от 23.10.2002 г. N 768 «Об изменении срока подачи заявлений о предоставлении права на реструктуризацию задолженности некоторых юридических лиц»

К сожалению, кроме закона, регулирующего особенности реструктуризации в банковской сфере, в российском законодательстве отсутствует нормативно – правовой акт, системно регулирующий общие вопросы реструктуризации, что порождает ряд существенных практических проблем.

Учитывая значимость для современной российской экономики и многогранность данного явления, целесообразным представляется принятие самостоятельного федерального закона «О реструктуризации юридических лиц», основная задача которого — четко прописать процедуры и правовые возможности реструктуризации, а также установить правовые барьеры против возможного использования реструктуризации для незаконного вывода активов и недружественного поглощения компаний (гринмэйла).

Требования кредиторов удовлетворяются в следующей очередности:

в первую очередь производятся расчеты по требованиям граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью, путем капитализации соответствующих повременных платежей, а также компенсация морального вреда;

во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, и по выплате вознаграждений по авторским договорам;

в третью очередь производятся расчеты с другими кредиторами.

Задача 5

Оцените целесообразность реализации бизнес-плана посредством расчета интегральных показателей эффективности, если цена капитала- 32 %, общий уровень инфляции по годам проекта- 20 %, чистый денежный доход (тыс. руб.):

-2000 700 1400 2000 2500

Решение

Определяем общий доход с учетом инфляции

-2000*1,2=-2400, 700/1,2=583, 1400/1,2=1167; 200/1,2=1667; 2500/1,2=2083 тыс. руб.

Сумма дохода

-2400+583+1167+1667+2083=7900 тыс. руб.

Доходность проекта 3100/4600=67,3%, т.е проект эффективен.

Задача 6

Рассчитайте коэффициент текущей ликвидности предприятия, если известно:

- внеоборотные активы- 2 000 т.р.

-   стоимость складского запаса- 500 т.р.

-   балансовая стоимость незавершенного производства- 750 т.р.

-   дебиторская задолженность предприятия- 1000 т.р. (в том числе просроченная-400 т.р.)

-                 денежные средства составляют- 250 т.р.

-                 краткосрочная задолженность предприятия- 2 500 т.р.

Коэффициент текущей ликвидности представляет собой отношение всех текущих активов к краткосрочным обязательствам.

Кт.л =(500+1000-400+250)*2500=0,54,

т.е за счет текущих активов можно погасит 54% текущих обязательств.

Задача 7

Какой из подходов к обновлению продукции позволяет минимизировать необходимые для этого капиталовложения? Почему?

1)     консервативный подход

2)     радикальный подход

3)     оба указанных подхода

Такой подход позволяет осуществлять производственный процесс на уже имеющимся оборудовании и теми же работниками,. Но изменяется конструкция изделия или его состав.

Задача 8

 

Годовой баланс предприятия «Омега» на 01.01.0Х выглядит следующим образом:

АКТИВ ПАССИВ
Основные активы 3500 Собственные средства 2000
Запасы сырья 400 Резервы 1000
Незавершенное производство 200 Долгосрочная задолженность 2000
Запасы готовой продукции 600 Краткосрочная банк. Задолженность 1000
Дебиторская задолженность 1800 Кредиторская задолженность 1200
Денежные средства 200
Краткосрочные финансовые вложения 200
Прочие текущие активы 300
БАЛАНС 7200 БАЛАНС 7200

Определить потенциальный излишек / дефицит денежных средств.

Определить потенциальный излишек / дефицит денежных средств.

Актив На начало года, руб. Пассив На начало года, руб. Платежный излишек (+)/недостаток (-).
Наиболее ликвидные активы, А1 400 Наиболее срочные пассивы, П1 1200 400-1200=-800

 

Быстрореализуемые активы, А2 1800+300=2100 Краткосрочные пассивы, П2 1000 2100-1000=1100

 

Медленнореализуемые активы, А3 400+220+600= 1200 Долгосрочные пассивы, П3 2000 1200-2000=- 800

 

Труднореализуемые активы, А4 3500 Постоянные пассивы, П4 3000 3500-3000=500

 

Баланс 7200 Баланс 7200

 

Из таблицы видно. что наблюдается платежный недостаток по группам наиболее ликвидных активов и медленнореализуемых активов..

Задача 9

Программы подготовки антикризисных управляющих в России. Внедрение корпоративной культуры. Организационная культура. Переход от вертикальной к горизонтальной системе.

Арбитражным управляющим может быть гражданин Российской Федерации, который соответствует следующим требованиям: зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя; имеет высшее образование; имеет стаж руководящей работы не менее чем два года; сдал теоретический экзамен по программе подготовки арбитражных управляющих; прошел стажировку сроком не менее шести месяцев в качестве помощника арбитражного управляющего; не имеет судимости; является членом одной из саморегулируемых организаций.

Арбитражным судом не могут быть утверждены в качестве временных управляющих, административных управляющих, внешних управляющих или конкурсных управляющих арбитражные управляющие:

– которые являются заинтересованными лицами по отношению к должнику, кредиторам;

– в отношении которых введена процедура банкротства;

– которые не возместили убытки, причиненные должнику, кредиторам, третьим лицам при исполнении обязанностей арбитражного управляющего;

– которые дисквалифицированы;

– которые не имеют заключенных в соответствии с требованиями настоящего Федерального закона договоров страхования ответственности на случай причинения убытков лицам, участвующим в деле о банкротстве.

Арбитражный управляющий в течение десяти дней со дня его утверждения арбитражным судом по делу о банкротстве должен дополнительно застраховать свою ответственность на случай причинения убытков лицам, участвующим в деле о банкротстве.

Саморегулируемая организация арбитражных управляющих – некоммерческая организация, которая основана на членстве, создана гражданами РФ, включена в единый государственный реестр саморегулируемых организаций арбитражный управляющих и целями деятельности которой является регулирование и обеспечение деятельности арбитражных управляющих.

Саморегулируемая организация арбитражных управляющих осуществляет следующие функции: обеспечение соблюдения своими членами законодательства Российской Федерации, правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего; защищает права и законные интересы своих членов; обеспечивает информационную открытость деятельности своих членов, процедур банкротства; содействует повышению уровня профессиональной подготовки своих членов.

Саморегулируемая организация арбитражных управляющих вправе:

– представлять законные интересы своих членов в их отношениях с различными органами государственной власти;

– уведомлять арбитражные суды о приобретении статуса саморегулируемых организаций арбитражных управляющих;

– обжаловать в судебном порядке акты и действия различных органов государственной власти, нарушающих права и законные интересы любого из своих членов или группы членов;

– подавать иски о защите прав и законных интересов лиц, участвующих в деле о банкротстве;

– применять в отношении своих членов предусмотренные учредительными и иными документами меры дисциплинарной ответственности;

– заявлять в арбитражный суд ходатайства об отстранении от участия в деле о банкротстве своих членов;

– осуществлять иные установленные настоящим Федеральным законом полномочия.

Саморегулируемая организация арбитражных управляющих обязана:

– разрабатывать и устанавливать обязательные для выполнения всеми своими членами правила профессиональной деятельности;

– контролировать профессиональную деятельность своих членов;

– рассматривать жалобы на действия своего члена;

– разрабатывать и устанавливать требования, предъявляемые к гражданам РФ, желающим вступить в саморегулируемую организацию;

– уведомлять арбитражный суд об исключении своего члена;

– осуществлять сбор и обработку информации о деятельности своих членов;

– осуществлять проведение стажировки гражданина РФ в качестве помощника арбитражного управляющего;

– осуществлять ведение реестра арбитражных управляющих;

– обеспечивать формирование компенсационного фонда.

Задача 10

Работа менеджера по обеспечению стабильного положения финансов фирмы. Особенности управления неплатежеспособными предприятиями.

Платежеспособность — это способность предприятия погасить все долги в случае одновременного предъявления требования о платежах со стороны всех кредиторов предприятия, но речь идет лишь о краткосрочных заемных средствах. По долгосрочным срок возврата заранее известен и не относится к анализируемому периоду.

Финансовая деятельность предприятия обуславливается также притоком средств вследствие получения долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов, эмиссий акций, а также их оттоком в виде погашения задолженности по полученным ранее кредитам и выплаты дивидендов.

Анализ движения денежных средств проводится прямым и косвенным методами. Прямой метод дает возможность оценить ликвидность фирмы.

При косвенном методе финансовый результат преобразуется с помощью ряда корректировочных процедур на величину изменения денежных средств за период.

План финансового оздоровления — это эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка, основные цели которых — восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника.

План финансового оздоровления выполняет ряд функций:

– разработка и реализация восстановления платежеспособности и конкурентных преимуществ на рынке;

– дает оценить текущее и будущее финансовое состояние предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий, а также проконтролировать процесс реализации плана;

– основной документ, необходимый для привлечения инвестиций в производство;

– мощный рекламный материал, позволяющий создать ощущение основательности и солидности от предполагаемых мероприятий;

– реализация плана финансового оздоровления обеспечивает вовлечение всего персонала предприятия в согласованные действия по реформированию предприятия.

Сфера применения плана в антикризисном управлении – может разрабатываться как на этапе досудебной санации, так и на этапах наблюдения, финансового оздоровления и внешнего управления. Цель планов — восстановление платежеспособности предприятия и повышение его конкурентоспособности однако содержание планов на этапах различно.

На первом этапе собственник предприятия в случае финансовых проблем обязан применять меры по предупреждению банкротства предприятия.

1. Оформление правоустанавливающих документов на объекты недвижимости и оценка недвижимости.

2. Получение финансовой поддержки от кредиторов.

3. Привлечение инвестиций.

4. Поиск новых видов деятельности, новой продукции и рынков сбыта.

5. Свертывание нерентабельных производств.

6. Сдача в аренду неиспользованных помещений и земельных участков.

7. Продажа излишних основных средств.

8. Снижение себестоимости продукции и услуг.

9. Повышение качества продукции (услуг).

10. Совершенствование системы управления предприятием.

11. Переподготовка персонала.

На втором этапе, если принятые на первом этапе меры не дали положительного результата, временный управляющий обязан провести анализ финансового предприятия и дать предложения по восстановлению платежеспособности несостоятельного предприятия.

Данный план может включать меры, которые были изложены выше, а также следующие меры по финансовому оздоровлению несостоятельного предприятия:

1. Реорганизация предприятия.

2. Акционирование предприятия.

3. Продажа неэффективных пакетов акций других предприятий.

4. Перепрофилирование предприятия.

5. Оптимизация численности персонала и др.

На четвертом этапе арбитражному управляющему предписана разработка плана внешнего управления предприятием, вторая часть которого — план финансового оздоровления несостоятельного предприятия.

На этом этапе в план могут включаться все мероприятия, которые были сформулированы выше для первых двух этапов антикризисного управления, а также дополнительно следующие мероприятия по реформированию предприятия:

1. Инвентаризация имущества и обязательств.

2. Аудиторская проверка.

3. Формирование команды управленцев.

4. Финансовый анализ.

5. Внедрение на несостоятельном предприятии системы маркетинга.

6. Разработка и реализация оптимального производственного плана.

7. Выпуск новой продукции (услуг), пользующейся спросом на рынке.

8. Реструктуризация предприятия.

9. Создание новой системы управления предприятием.

10. Реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженностей.

11. Пересмотр действующих арендных договоров.

12. Поиск новых источников инвестиций.

13. Внедрение системы финансового управления на предприятии.

14. Продажа предприятия.

Реализация указанных мероприятий позволяет внешнему управляющему обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности.

При составлении и реализации плана финансового оздоровления необходимо руководствоваться рядом принципов, которые представляют собой совокупность основных требований, предъявляемых к разработке и реализации плана: принцип целенаправленности; принцип адекватности; принцип системности; структурный принцип; содержательный принцип; командный принцип разработки и реализации.

Источники инвестиций при ограниченных финансовых ресурсах

Важное направление инвестиционной политики в антикризисном управлении — изменение структуры источников инвестиционных затрат.

Источниками инвестиций являются: собственные финансовые средства; ассигнования из федерального, региональных и местных бюджетов; иностранные инвестиции; различные формы заемных средств.

Классификация источников финансирования производится:

1. По отношениям собственности источники финансирования разделяются на: собственные; привлекаемые; заемные.

2. По видам собственности делятся на: государственные инвестиционные ресурсы, внутренние и внешние инвестиции.

3. По уровням собственников разделяются на: государственные и субъектов РФ; собственные средства предприятия; средства бюджетов и внебюджетных фондов РФ.

Бюджетное финансирование инвестиционных проектов осуществляется в следующих формах: финансовой поддержки высокоэффективных инвестиционных проектов; централизованного финансирования федеральных инвестиционных программ.

Привлекаемые средства юридических и физических лиц используются с помощью различных видов объединения их свободных средств, которые могут быть инвестированы. Формы финансирования могут быть: акционерными; государственными; кредитными.

Акционерное инвестиционное финансирование представляет собой форму получения дополнительных инвестиционных ресурсов путем эмиссии ценных бумаг.

Государственные бюджетные инвестиционные вложения предназначаются для использования на важнейших направлениях экономической политики.

Инвестиционные кредиты и займы включают следующие разновидности форм: банковские и другие кредиты; лизинг.

Литература

 

1.   Федеральный закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10 2002 г.

2.   Постановление Правительства Российской Федерации «О мерах по повышению эффективности применения процедур банкротства» № 476 от 22 мая 1998 г.

3.                Антикризисное управление / Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. М.: ПРИОР, 2007.

4.                Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2005. – 432 с.

5.                Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. – Ростов н /Д: издательский центр «МарТ», 2006. – 176 с.

6.   Антикризисный менеджмент. Учебник / Под ред. А.Г. Грязновой. – М.: Тандем, ЭКМОС, 2004.

7.                Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2007 – 256 с.

8.                Кирсанов К.А., Попов С.А. Антикризисное управление. – М.: Собрание, 2008.

9.   Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. – М.: ИИЦ «Рассиана», 2005.

10.             Крыжановский В.Г., Лапенков В.И. Антикризисное управление. – М.: ИИЦ «Рассиана», 2006.

11.             Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 223 с.

12.             Уткин Э.А. Антикризисное управление. – М.: Тендем, ЭКМОС, 2008.

Антикризисное управление предприятием

Антикризисное управление предприятием

СОДЕРЖАНИЕ
1. Ликвидность и рентабельность предприятия: их взаимосвязь, противоречие и воздействие на платежеспособность. 2
2. Этапы антикризисного управления и их цели. 8
3. Способы выявления "больных" финансовых показателей и точек возможного роста с помощью коэффициентного и графического анализа, а также матрицы финансовой стратегии предприятия. 11
Список литературы.. 16
 

1. ЛИКВИДНОСТЬ И РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ: ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ, ПРОТИВОРЕЧИЕ И ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ
Показатели ликвидности призваны продемонстрировать степень платежеспособности компании по краткосрочным долгам. Смысл этих показателей состоит в сравнении величины текущих задолженностей предприятия и его оборотных средств, которые должны обеспечить погашение этих задолженностей.
Первой очевидной характеристикой такой возможности может служить разность между величиной оборотных средств и краткосрочных задолженностей, которая носит название «собственные оборотные средства», или «рабочий капитал» (как буквальный перевод английского термина «working capital»). Если величина собственных оборотных средств положительна, то это означает принципиальную возможность погашение текущих задолженностей предприятия его оборотными средствами.
Наряду с показателем собственных оборотных средств для характеристики ликвидности часто используют относительные характеристики, которые основаны на отношении всей суммы оборотных средств или какой-либо ее части к величине суммарных краткосрочных задолженностей.
Коэффициент текущей ликвидности (иногда говорят «коэффициент покрытия») представляет собой отношение текущих активов к текущим обязательствам.
Этот показатель делает попытку продемонстрировать защищенность держателей текущих долговых обязательств от опасности отказа от платежа. Предполагается, что чем выше этот коэффициент, тем лучше позиции ссудодателей. Представляется, что большее превышение текущих активов над текущими обязательствами поможет защитить претензии ссудодателей, если компания вынуждена будет распродать свои товарно-материальные запасы, и, если возникнут значительные проблемы с погашением дебиторской задолженности. Кредиторы по краткосрочным обязательствам заинтересованы в большом значении этого показателя, поскольку товары, превращенные в деньги, являются основным источником покрытия краткосрочной задолженности. Кредиторы по долгосрочным обязательствам также заинтересованы в этом, так как неспособность заплатить краткосрочные долги может привести компанию к банкротству, и тогда существенно повышается вероятность непогашения долгосрочных обязательств.
С другой стороны высокий коэффициент текущей ликвидности может означать, что менеджмент работает недостаточно оперативно. Это может свидетельствовать о наличии неиспользуемых денежных средств, избыточных товарно-материальных запасах, превышающих текущие потребности, и о нерациональной кредитной политике, которая приводит к чрезмерному кредитованию и наличию безнадежных долгов. [5, с. 348]
Обычно считается, что для большинства предприятий коэффициент текущей ликвидности должен быть на уровне 2, поскольку стоимость текущих активов может сократиться даже на 50%, но, тем не менее, сохранится достаточный запас прочности для покрытия всех текущих обязательств. Слабость этого анализа состоит в том, что с его помощью оценивается главным образом статическое состояние предприятия и при этом предполагается, что предприятие находится на грани ликвидации.
Коэффициент быстрой ликвидности — это более жесткая оценка ликвидности предприятия, по-прежнему в статическом положении. Этот коэффициент также называется «кислотным тестом», и он рассчитывается с использованием только части текущих активов – денежных средств, легко реализуемых ценных бумаг и дебиторской задолженности, которые сопоставляются с текущими обязательствами.
Основная концепция состоит в том, что этот показатель помогает оценить на сколько возможно будет погасить текущие обязательства если положение станет действительно критическим, при этом исходят из предположения, что товарно-материальные запасы вообще не имеют никакой ликвидационной стоимости. Для того чтобы правильно оценить данный коэффициент, необходимо установить качество ценных бумаг и дебиторской задолженности. Покупка не внушающих доверия ценных бумаг и увеличение количества сомнительных дебиторов может создать благоприятное впечатление при расчете коэффициента быстрой ликвидности. Но велика вероятность того, что при продаже таких ценных бумаг компания потерпит убыток, а дебиторская задолженность не будет выплачена вообще или же будет погашена через довольно большой промежуток времени, что равносильно невыплате.
Существует еще более жесткая оценка ликвидности, которая допускает, что дебиторская задолженность также не сможет быть погашена в срок для удовлетворения нужд краткосрочных кредиторов. Эту наиболее жесткую оценку ликвидности называют коэффициентом абсолютной ликвидности. [5, с. 349]
Показатели прибыльности (рентабельности) позволяют дать оценку эффективности использования менеджментом предприятия его активов. Эффективность работы менеджмента определяется соотношением чистой прибыли, определяемой различными способами, с суммой активов, использованных для получения этой прибыли. Данная группа показателей формируется в зависимости от фокуса исследования эффективности. Эксперта могут интересовать эффективности использования оборотных средств, основных активов, собственного капитала и т.д.
Исходя их целей анализа, формируются компоненты показателя: величина прибыли (чистая, операционная, прибыль до выплаты налога) и величина актива или капитала, которые порождают эту прибыль. В дальнейшем во избежание терминологического недоразумения будем считать термины «рентабельность» и «прибыльность» синонимами.
Рентабельность оборотного капитала иллюстрирует способность компании получать прибыль от осуществления основной деятельности, т.е. своих обычных хозяйственных операций. Прибыль от основной деятельности исключает элементы прибыли от продажи активов или владения корпоративными правами других предприятий. Поскольку оборотные средства предприятия – это та часть активов, которые непосредственно и практически ежедневно используются в процессе деятельности предприятия, при оценке эффективности их использования целесообразно сопоставить операционную прибыль со средним значением оборотных средств за период. В этом случае мы исключаем из рассмотрения финансовые издержки и налог на прибыль, что является прерогативой всей комплексной (а не только операционной) деятельности предприятия.
Данный показатель сопрягается с показателем оборачиваемости оборотных активов, равным отношению выручки к средней величине оборотных средств за период времени и показателем прибыльности продаж, который в данном случае основан на отношении величины операционной прибыли (т.е. прибыли до выплаты процентов и налога на прибыль, которая не включает прибыль от не основной деятельности). [5, с. 367]
Рентабельность активов оценивается путем сопоставления чистой прибыли с общей суммой активов по балансу. Этот показатель является одним из наиболее важных для характеристики рентабельности предприятия.
Суть показателя рентабельности состоит в характеристике того, насколько эффективно был использован каждый привлеченный рубль. По этой причине мы должны исключить из рассмотрения доходы, которые являются вознаграждением владельцам капитала, как собственного, так и заемного. Но вознаграждение владельцам заемного капитала уже было учтено при расчете чистой прибыли.
Поэтому мы должны исключить из чистой прибыли величину процентных платежей, выплаченных до налога на прибыль. Этим и объясняется появление дополнительного члена в числителе формулы для определения рентабельности активов.
Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования только собственных источников финансирования предприятия. При расчете этого показателя используется чистая прибыль предприятия в сочетании с величиной собственного капитала предприятия.
Здесь мы не исключаем из рассмотрения процентные платежи, так как при оценке эффективности использования собственного капитала учитывается в том числе эффективность того, насколько менеджмент предприятия способен эффективно для его владельцев привлекать и использовать заемные денежные средства.
Рентабельность используемого капитала (или рентабельность чистых активов) рассчитывается путем сопоставления чистой прибыли предприятия, скорректированной на величину процентных платежей по долгосрочным задолженностям, со средней величиной капитала компании в течение года.
Смысл этого показателя состоит в анализе эффективности использования капитала компании. Под капиталом здесь понимается указанная в балансе сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств. То же самое может быть получено путем вычитания из суммы активов величины краткосрочных задолженностей. [5, с. 368]
Индикатором кризиса (банкротства) является нарушение финансового равновесия. Об этом свидетельствуют два показателя: ликвидность и рентабельность.
В российской практике неплатежеспособность предприятия определяется Методическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и неудовлетворительной структуры баланса (Распоряжением Финансового Управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12 августа 1994 г. N 31-Р).
Структура баланса предприятия признается неудовлетворительной, а предприятие — неплатежеспособным, если выполняется одно из следующих условий:
1. Коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2.
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами менее 0,1.
При неудовлетворительной структуре баланса (Ктл < 2, Косс < 0,1) для проверки реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности сроком на 6 месяцев.
При удовлетворительной структуре баланса (Ктл > 2, Косс > 0,1) для проверки финансовой устойчивости рассматривается коэффициент утраты платежеспособности.
Многие отечественные экономисты (проф. В. И. Терехин, проф. В. П. Панагушин, проф. М. Н. Крейнина, проф. Е. А. Мизиковский, проф. А. П. Градов и др.) утверждают, что оценка несостоятельности предприятия по этим показателям не может быть объективной по следующим причинам:
— нормативные показатели не учитывают отраслевую специфику (длительность производственного цикла, характер используемого сырья и др.); некоторые российские экономисты (проф. М. Н. Крейнина и др.) доказывают необходимость установления нормативных коэффициентов текущей ликвидности для каждого конкретного предприятия;
— коэффициенты не учитывают реальную экономическую ситуацию в России. Нормальная ликвидность, равная 2, возможна для предприятий, работающих в условиях стабильного рынка, но не в условиях кризиса неплатежей и российской налоговой системы. Существует мнение отечественных финансистов, что стандартом текущей ликвидности для российских предприятий может быть значение между 1 и 2;
— между коэффициентами текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами существует математическая взаимосвязь и дублирование (то есть при Ктл > 2, Косс будет > 0,5), что делает излишней необходимость расчета коэффициента обеспеченности собственными средствами;
— неоднозначным является определение ликвидности активов. Недвижимость, незавершенное строительство, административные здания, считающиеся неликвидными по международным стандартам, в российской действительности могут быть высоколиквидными активами, нежели неликвидные продукция и производственные запасы, считающиеся в стабильной рыночной экономике ликвидными;
— данная методика не учитывает экономические показатели: прибыль и рентабельность, что может привести к признанию неплатежеспособными предприятия, имеющие устойчивый рост производства и положительную рентабельность. [1, с. 214] 2. ЭТАПЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ЦЕЛИ
Процесс антикризисного управления состоит из нескольких последовательных этапов, состав и содержание которых зависит от степени состоятельности: анализ качества финансового состояния, финансовая стабилизация, анализ возможностей финансового оздоровления, разработка инвестиционной программы для вывода предприятия из кризиса, выведение предприятия из кризиса.
Зачастую бывает важно определить глубину несостоятельности предприятия. На этапе предварительного анализа можно пользоваться качественным и количественным измерителем (рис. 1). Качественный измеритель позволяет определить – насколько долги предприятия мешают ему эффективно работать. Количественный измеритель свидетельствует о том, скольким кредиторам из общего количества предприятие просрочило выплаты по долгам.

Рис. 1. Предварительное измерение глубины несостоятельности

При обнаружении на этапе предварительного анализа признаков несостоятельности необходимо применять антикризисные меры, цель которых – реализация комплекса мероприятий по возврату предприятия к состоятельности. Для этих целей проводится комплексный анализ качества финансового состояния. Комплексность анализа заключается в его полноте и всеобъемлемости. Проводится не только качественный, но и количественный анализ качества финансового состояния. Анализируются причины ухудшения качества и мероприятия по стабилизации финансового состояния предприятия.
В соответствии с причинами, выявленными в процессе анализа, проводятся мероприятия по фиксации и минимизации несостоятельности, цель которых вывести предприятие на уровень нормально функционирующего. В процессе вывода предприятия из кризиса необходимо устранить экономические предпосылки для попадания в кризис в дальнейшем, поэтому программа вывода предприятия из кризиса должна основываться на принципах разумного сочетания риска и надежности, ликвидности и доходности и других.
От того, насколько верно будет выбрана стратегия и тактика мероприятий по выводу предприятия из кризиса зависит его перспектива и потенциал в будущем. Схематично процесс вывода предприятия из кризиса представлен на рис. 2.

Рис. 2. Процесс выхода предприятия из кризиса.

Процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой набор мероприятий направленных на постепенное улучшение качества финансового состояния и перевод предприятия из разряда кризисных в разряд состоятельных. Это достигается в ходе реализации процесса управления несостоятельным предприятием в условиях переходной экономики, структура которого представлена на рис. 3. [3, с. 263]

Рис. 3. Комплекс мероприятий финансового оздоровления предприятия
Как видно из рисунка, процесс состоит из нескольких этапов, которые кратко могут быть охарактеризованы следующим образом:
¾     анализ качества финансового состояния предприятия – этап выявления причин кризиса;
¾     финансовая стабилизация несостоятельного предприятия – этап ужесточения финансовой политики предприятия для поиска выхода из создавшейся ситуации;
¾     анализ возможностей финансового оздоровления – этап поиска альтернатив, их технико-экономического обоснования, выбора наилучшего способа вывода предприятия из кризиса;
¾     разработка инвестиционной программы для вывода предприятия из кризиса – этап реализации мероприятий по подготовке предприятия к финансовому оздоровлению;
¾     вывод предприятия из кризисного состояния – этап улучшения качества финансового состояния и доведения предприятия до состоятельности. [3, с. 264]  
3. СПОСОБЫ ВЫЯВЛЕНИЯ «БОЛЬНЫХ» ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ТОЧЕК ВОЗМОЖНОГО РОСТА С ПОМОЩЬЮ КОЭФФИЦИЕНТНОГО И ГРАФИЧЕСКОГО АНАЛИЗА, А ТАКЖЕ МАТРИЦЫ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Коэффициентный анализ заключается в расчете определенных величин (коэффициентов), значения которых можно сравнивать между собой за различные периоды, по бизнесам, направлениям деятельности или статьям, а также с принятыми нормативными значениями.
В коэффициентном анализе имеется возможность расчета следующих групп коэффициентов:
Имущественное положение – описание общей суммы средств, которыми располагает компания, доли основного и оборотного капиталов в общей сумме активов, доли введенных в эксплуатацию и выведенных из использования основных средств.
Ликвидность – оценка способности компании отвечать по своим текущим обязательствам. В основе расчета коэффициентов ликвидности лежит сопоставление оборотных активов предприятия с его краткосрочными пассивами.
Финансовая устойчивость – оценка структуры источников финансирования с точки зрения собственности на них (собственные или заемные), степени доступности и риска пользования ими. Коэффициенты финансовой устойчивости характеризует зависимость предприятия от внешних контрагентов (кредиторов, инвесторов).
Рентабельность – оценка эффективности деятельности компании путем сопоставления его финансовых результатов и ресурсов, задействованных для достижения этих результатов. [2, с. 15]
Сущность графического анализа заключается в следующем.
Тренд – устойчивое направленное изменение цен.
Линию тренда проводят через несколько точек, являющимися локальными экстремумами. Для бычьего тренда эта линия располагается ниже ценового графика. Данная линия будет ограничивать снизу движения цен. Для медвежьей тенденции линия тренда рисуется сверху и ограничивает возможные движения цен вверх.
Уровни поддержки/сопротивления – горизонтальные линии, получающиеся проведением прямой по нескольким локальным минимумам/максимумам или зонам с частой штриховкой. Если линия сопротивления преодолеваются ценовой кривой, то она становится поддержкой. Обратное также верно.

Линия канала рисуется параллельно линии тренда по точкам локальных экстремумов, таким образом, чтобы весь ценовой график располагался между этими двумя линиями. С их помощью можно определить границу действия тренда – в случае, если ценовой график выходит за их рамки, лучше закрывать свои позиции.

Наиболее известной и часто встречаемой разворотной фигурой является Голова и Плечи. Внешне она похожа на голову и два плеча. Предполагается, когда ценовой график опустится ниже линии шеи предпочтительно закрыть позицию. Как правило, прорыв линии шеи сопровождается значительным ростом объема торгов.

Следующим классом фигур разворота являются Двойная вершина или Двойное дно.

Фигуры продолжения сигнализируют о том, что предшествовавший тренд все еще в силе, а наблюдаемое явление не более чем временная коррекция.
Наиболее распространенными фигурами такого типа являются треугольники. Считается, что ценовой график будет колебаться некоторое время в рамках фигуры, внешне похожей на треугольник, а затем продолжит движение в сторону основной тенденции.
Японские свечи строятся на дневных графиках по ценам открытия/закрытия и минимумам/максимумам за день. Если цена закрытия выше цены открытия, то между ними рисуется белый прямоугольник, если наоборот – то черный. Данный прямоугольник называется телом свечи. Цвет тела свечи имеет большое значение при графическом анализе.

Прогнозирование обычно ведется на основании комбинации трех свечей, где две первые свечи составляют комбинацию, а третья – подтверждение. Наиболее часто японские свечи используются для определения разворотных моментов в трендах. [4, с. 151]
Все возможные виды финансовой стратегии фирмы могут быть представлены в виде матрицы финансовых стратегий фирмы. Манипулируя в рамках данной матрицы, мы можем рассматривать проблему в динамике, давая возможность не только формулировать финансовую стратегию, но и модифицировать (менять) ее в результате изменения каких-то очень важных параметров функционирования предприятия как такового.
Для изучения данной матрицы мы должны ввести несколько новых и очень важных категорий финансового менеджмента (они, как и многие другие, — “импортные”, но мы постараемся не только определить их, но и вскрыть экономический смысл, а также возможность “прочтения” в российской системе бухгалтерской отчетности).

Результат хозяйственной деятельности с экономической точки зрения может быть определен как денежные средства предприятия после финансирования развития (опять западная интерпретация, но она очень хорошо “переводится” на русский экономический язык). РХД говорит о ликвидности предприятия после финансирования всех расходов, связанных с его развитием. Положительное значение данного показателя дает основания готовиться к реализации масштабных инвестиционных проектов (предприятие стоит перед скачком постоянных затрат, который в значительной мере может быть компенсирован именно положительным значением РХД). С точки зрения существующей бухгалтерской отчетности РХД тоже может быть определен. [4, с. 215]
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.    Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2005.
2.    Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском. 2006. № 3. С. 13-20.
3.    Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006.
4.    Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. проф. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008.
5.    Чернов В.А. Экономический анализ / Под ред. проф. М.И. Баканова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Содержание:

Введение……………………………………….. 3

Глава 1. Инструменты антикризисного управления…….. 11

1.1. Антикризисная программа……………………. 11

1.2. Реструктуризация………………………….. 17

1.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации……………………………………………… 31

Глава 2. Финансовое оздоровление предприятий………. 45

2.1. Модели восстановления платежеспособности…….. 45

2.2. План финансового оздоровления………………. 57

Глава 3. Проведение реструктуразации в Камчатской области.   69

Заключение…………………………………….. 73

Список литературы:……………………………… 76

Приложения…………………………………….. 80

Введение.

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

Объектом исследования являются инструменты антикризисного управления, система механизмов по финансовой стабилизации предприятия,модели восстановления платежеспособности, а также иммитационные модели управления по бизнес-процессам и реструктуризации, опыты функционирования предприятий в России.

Цель исследования: изучить методические и законодательные основы, инструменты и механизмы, опыты осуществления антикризисного управления в современных экономических условиях хозяйствования.

Задачи исследования:

Изучить теоретические источники, правительственные документы и накопленный опыт по реструктуризации предприятий в условиях переходной экономики в России.

Рассмотреть существующие существующие способы реструктуризации и финансового оздоровления предприятий, систему механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации, создание моделей восстановления платежеспособности и их использование на практике (на примере ОАО «КамчатАлко» и др.)

Документальной базой является накопленный опыт на предприятиях России, опубликованный в ж «Проблемы теории и практики управления», учебники по антикризисному управлению, правительственные документы, материалы по предприятиям Камчатской области.

Хронологические рамки охватывают период от 1996- 2000 год.

Практическая значимость работы очевидна.

Структура работы оределена целями и задачами работы. В первой главе «Инструменты антикризисного управления» рассматриваются существующие способы и механизмы по финансовой стабилизации, а также иструменты антикризисного управления. Во второй главе «Финансовое оздоровление» изучаются модели по восстановлению платежеспособности, методика составления плана финансового оздоровления.

Третья глава «Проведение реструктуризации в Камчатской области» посвящена опыту реструктуризации и осуществлению антикризисного управления промышленными предприятиями в области.

В рамках диплома данные вопросы не могут быть рассмотрены полностью в связи с ограниченными возможностями и предполагают дополнительные исследования.

В результате резкого обострения проблем неплатежей, долгов, несо­стоятельности предприятий, хронической убыточности их производст­венно-торговой деятельности в условиях формирующегося рынка в пер­вой половине 90-х гг. закрепился термин «антикризисное управление». Он вошел в научный и практический оборот, фигурирует в названиях книг и учебных пособий, но вместе с тем не получил четкой трактовки. С одной стороны, антикризисное управление характеризуется как обобщен­ное понятие, означающее новое направление управленческой науки, свя­занное с изучением приемов и методов, позволяющих предотвратить бан­кротство, с другой — оно трактуется как микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации анти­кризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Важно различать «антикризисное регулирование», относящееся к государствен­ным мерам в масштабах всей экономики, и «антикризисное управление», вырабатывающее способы преодоления убыточности отдельного пред­приятия, т.е. самостоятельной хозяйственной единицы.

В исследованиях по антикризисному управлению не выделяются от­раслевые и региональные аспекты, проявляющиеся в специфике антикри­зисных мер применительно к различным предприятиям и разным регио­нам их расположения.

Цели и задачи антикризисного управления нерентабельными, убыточ­ными предприятиями существенно трансформировались в ходе экономи­ческих реформ.

Вначале представлялось, что корень зла — государственные нерента­бельные производства, привыкшие к дотационности, финансовой под­держке за счет федерального и региональных бюджетов. Поэтому и осу­ществлялась антикризисная политика, направленная на приватизацию го­сударственных предприятий. Когда же оказалось, что негосударственный сектор производства, а также компании со смешанными формами собст­венности (характеризуемые наличием государственных пакетов акций или долей и паев в хозяйственных товариществах и обществах) убыточ­ны, антикризисное управление стало ассоциироваться с совершенствова­нием механизмов санации и банкротства, созданием условий для финан­сового оздоровления предприятий посредством спасения одних и ликви­дации других независимо от формы собственности.

Ориентация антикризисного управления на арбитражные процедуры, ведущие к признанию убыточных предприятий банкротами, к смене соб­ственника, выставлению имущества на аукционы и передаче его в траст, назначению арбитражных управляющих, — все это не решает проблемы убыточности народного хозяйства. Но эти действия, рекомендуемые стране международными финансовыми организациями, Международным валютным фондом и Мировым банком, могут обанкротить и ликвидиро­вать чуть ли не половину предприятий, что -приведет к непредсказуемым социальным и экономическим последствиям. Ликвидация, например, градообразующего предприятия становится социальным бедствием для це­лого города. Сведение антикризисного управления к организационно-юридическим процедурам банкротства возможно и допустимо лишь в ис­ключительных случаях.

Важно иметь в виду, что банкротство как инструмент управления ра­ционально только тогда, когда в результате его реализации имущество переходит от неэффективных собственников к эффективным. К тому же нередко практикуется и умышленное банкротство с целью передела соб­ственности.

В связи с отмеченными обстоятельствами представление об антикри­зисном управлении все более отходит от его видения в форме смены соб­ственника и введения внешнего управления в судебном порядке. Более рационально антикризисное управление нерентабельными, убыточными предприятиями путем обновления производства, финансового оздоровле­ния, преодоления убыточности, устранения факторов неэффективного функционирования. В таком антикризисном управлении принимает прямое или косвенное участие государство в лице федеральных, региональных и муниципальных органов, способствующих восстановлению платежеспособности предприятий и их эффективной производственной и торговой деятельности.

Государственная поддержка антикризисного управления, проводимого в основном самими убыточными, неплатежеспособными предприятиями, может проявляться в разнообразных формах, т.е. включать налоговые льготы, структуризацию долга, гарантии для получения банковского кредита, содействие расширению рынков сбыта, предоставление государств венных заказов. Частное предприятие вправе рассчитывать на помощи при выходе из кризиса со стороны собственника и заинтересованных ор­ганизаций.

Санация как реорганизационная процедура оздоровления предпри­ятия-должника с помощью собственника и кредиторов (предусмотрена ст 13 Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», приня­того в 1992 г.) связана с рядом условий и ограничений. Например, про­должительность санации не должна превышать 18 месяцев и только в не­которых случаях может быть продлена арбитражным судом на 6 месяцев. Решение о ее проведении также принимает арбитражный суд. Прекраще­ние санации из-за не достижения или несвоевременного достижения ее целей приводит к судебному признанию должника банкротом со всеми вытекающими последствиями.

Таким образом, санации присущи многие признаки внешнего управ­ления, что не позволяет ассоциировать ее со сформировавшимся в по­следние годы представлением об антикризисном управлении, осуществ­ляемом по инициативе предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, на основе разработанных им мер, предотвращающих само возникновение процедуры банкротства. При наличии общих целей антикризисное управ­ление убыточными предприятиями заметно отличается от санации.

В 1994 г. был разработан и утвержден Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) типовой план финансового оз­доровления неплатежеспособных предприятий.

Структура этого плана воспроизводила известную со времен совет­ской системы хозяйствования производственную программу промышлен­ного предприятия. План предусматривал номенклатуру производства и объемы реализации продукции, воспроизводство основных средств, по­требность в ресурсах на производственную программу, включая рабочую силу и заработную плату. Потребность в инвестициях определялась вне ее связи с производственно-хозяйственной деятельностью. Оставалось необходимым реализовать план в условиях демонтажа старой системы хозяй­ствования и управления, отсутствия у предприятия свободных денежных средств. В предусмотренном перечне мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности меры по преодолению кризиса были не всегда эффективными.

Типовой план финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий стал инструментом антикризисного управления, но не для всех предприятий.

Ситуация во второй половине 90-х гг. убедила, что вывести убыточное предприятие из кризисного состояния можно только посредством его модернизации, реконструкции, преобразования технологии и организации производства, а также его диверсификации, повышения качества произ­водственного и финансового управления. Иначе говоря, оздоровление не­рентабельных предприятий достижимо путем их реструктуризации на ос­нове взаимосвязанных системных преобразований.

Программа реструктуризации убыточных предприятий различается от названного выше типового плана финансового оздоровления следующим.

Реструктуризация предусматривает не только улучшение финансовых по­казателей в целях повышения прибыльности, но и преобразование струк­туры производства, его технико-технологической базы, организации мар­кетинговой деятельности, без чего не достижимо желаемое финансовое состояние. Тем самым охватывается вся финансово-хозяйственная сфера. Типовой план финансового оздоровления основывается на сохранении номенклатуры производства, вида выполняемых работ, характера осуще­ствляемой деятельности, в то время как программа реструктуризации предполагает целесообразную, экономически выгодную диверсификацию производства в соответствии с рыночным спросом на продукцию, товары и услуги.

Будучи чисто производственной программой, типовой план в значи­тельной степени абстрагирован от социальных задач, реструктуризация же основывается на социально-экономических преобразованиях и вопло­щается в форме социально-экономической программы. Реструктуризация убыточных предприятий рассчитана главным образом на использование внутренних и привлеченных ресурсов, источников инвестиций.

В предложенной дипломной работе финансовое оздоровление и реструктуризация рассматриваются как инструменты антикризисного управления на предприятии. В качестве успешного примера опыта работы- бизнес-план по созданию конкурентных преимуществ и финансовому оздоровлению завода им. И.А. Лихачева (АМО ЗИЛ), план реструктуризации промышленных предприятий холдинга «Росшина»,план конкурсного производства ОАО «ПСРМЗ» и технология реинжиниринга бизнес-процессов на ОАО «КамчатАлко».

Глава 1. Инструменты антикризисного управления.

1.1. Антикризисная программа.

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность ком­паниями реализуется посредством разработки и осуществления ком­плексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое анти­кризисное управление обретает четко выраженное единство задач и спо­собов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Важнейшая цель антикризисной программы — устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показа­телей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обра­щать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использова­ние выделяемых ресурсов. Критерий эффективности — отношение прира­щения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных про­грамм компаний недостаточно, приходится ориентировать­ся на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при опре­делении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показа­телей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно­сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз­можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы­явить причины кризисного состояния, наме­тить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает так­же определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурен­тоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка.

Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по мар­кетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна пред­ложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производ­ства — несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вы­звано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских креди­тов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от про­дажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, ино­странных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.

Рассмотрены только некоторые методологические подходы к пре­одолению спада производства, его неплатежеспособности и убыточности для практического же использования такого эффективного инструменте антикризисного управления, как программы реструктуризации и финансового оздоровление предпри­ятий требуются научные исследования. В первую очередь необходим; типовая методика формирования программ реструктуризации убыточных предприятий в различных отраслях экономики.

Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать сле­дующие выводы:

попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководи­телей применять антикризисные меры управления;

антикризисное поведение предприятий зачастую противопо­ложно тем действиям, которые эффективны в условиях экономичес­кого роста или стабилизации экономики;

в промышленности стихийно формируются различные анти­кризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изу­чить, признать и сознательно использовать на практике.

Среди таких предприятий оказалось много широко известных не только у нас в стране. К их числу относится завод имени И.А.Ли­хачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Оно приняло непосредственное участие в разработке комплексной антикризисной программы, включающей:

развитие маркетинговой службы предприятия, способной обес­печить реализацию выпускаемой продукции в России и за рубежом;

совершенствование деятельности подразделений АМО ЗИЛ, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом;

расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ;

совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления.

Эти меры подкреплены антикризисным бизнес-планом, в кото­ром предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной про­дукции, отвечающей современным потребностям городского хозяй­ства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощ­ностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земель­ных участков.

Правительство Москвы взяло на себя финансирование разработки проекта детальной планировки территории предприятия, преду­смотрев при этом возможность размещения на ее периферийной части некоторых производств, подлежащих выводу из центра города; оказание финансовой помощи для организации переподготовки и сохранения квалифицированных кадров, создания дополнительных рабочих мест; решение ряда крупных вопросов с Правительством России, министерствами и ведомствами, банковскими учреждениями.

Кроме того, Правительство Москвы:

установило, что при реализации Москомземом на земельных торгах прав аренды высвобождаемых земельных участков 70% дохода поступает АМО ЗИЛ на реконструкцию производства;

разрешило предприятию перевод объектов его жилищного фонда, малопригодного для жилья, в нежилой без выплаты компен­сационных платежей с целью их последующей продажи или сдачи в аренду;

оказало содействие в совершенствовании организационной структуры и системы управления предприятием, привлечении средств для реализации перспективных инвестиционных проектов, а также в использовании оптимальных схем погашения кредиторской и деби­торской задолженности;

утвердило программы мероприятий по передаче объектов со­циальной сферы АМО ЗИЛ в собственность Москвы и поставок его автомобильной техники для нужд городского хозяйства, а также план мероприятий по его информационной и рекламной поддержке.

В ряде регионов страны по инициативе местных органов власти объединяются кредитные ресурсы, которые аккумулируются во вне­бюджетном фонде финансовой поддержки промышленности регио­на и выдаются предприятиям с компенсацией части процентной ставки за счет средств фонда. В числе мер, содействующих функци­онированию предприятий в условиях кризиса, они также добиваются:

реструктуризации задолженности предприятий перед бюдже­том, внебюджетными фондами и системами энерго-, тепло- и водо­снабжения;

выделения централизованных финансовых ресурсов на обслу­живание и поддержку мобилизационных производств и объемов государственного резерва;

защиты отечественных товаропроизводителей от бесконтроль­ного ввоза импортных товаров путем введения квот и повышения таможенных пошлин на ввозимую из-за рубежа продукцию, анало­гичную конкурентоспособной продукции российских товаропроиз­водителей;

введения дифференцированных тарифов на перевозки грузов железнодорожным транспортом. Одни — на регулярные перевозки, обусловленные сложившейся технологией производства и потребле­ния товаров; другие — на разовые перевозки грузов в связи с реали­зацией в основном инвестиционных процессов;

эффективной рекламной поддержки отечественных конкурен­тоспособных товаров.

Во многих регионах созданы советы по антикризисным програм­мам, которые:

разрабатывают и утверждают концептуальные подходы к фи­нансовому оздоровлению предприятий;

анализируют ход выполнения антикризисных программ, со­действуют осуществлению мероприятий по финансовому оздоров­лению предприятий;

ведут мониторинг формирования портфеля инвестиционных проектов и подготовки антикризисных бизнес-планов;

заслушивают сообщения территориальных органов по делам о несостоятельности (банкротстве), о применении предусмотренных законодательством процедур финансового оздоровления или банк­ротства предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса.

На смягчение последствий кризиса и оживление экономики направлены региональные программы государственной поддержки и развития малого предпринимательства.

1.2. Реструктуризация.

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкуренто­способности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предпри­ятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорга­низации как комплексов предприятий, так и основных видов их произ­водственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропро­изводителей и реструктуризации производств рассматриваются не ком­плексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Современный этап развития рыночных реформ в России все более обостряет производственные, экономические, организационные и финан­совые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств ста­новится главным направлением хозяйственной деятельности промышлен­ных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубеж­ными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от нацио­нальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыноч­ной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкурен­ции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их про­дукции.

Повышение конкурентоспособности российских товаров на отечест­венном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособно­сти отраслей экономики и российских предприятий — товаропроизводите­лей еще не получило должного внимания законодательных и исполни­тельных органов власти. В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках государственной и структурной политики России включена задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на базе развития кооператив­ных связей с иностранными компаниями.

При этом особо следует учитывать, что средняя степень износа ос­новных фондов промышленности уже превысила 50%. Доля технологиче­ского оборудования в промышленности с возрастом свыше 10 лет состав­ляет 65%, а его средний возраст перевалил за 15 лет. В металлургии дольше нормативного срока служат свыше 88% доменных печей, 86% прокатных станов. Свыше половины мощностей электростанций отрабо­тали проектный ресурс. Значительная часть магистральных нефтепрово­дов и газопроводов эксплуатируется от 20 до 30 лет и более. Износ транс­портных средств также превышает 60%.

Кроме того, издержки производства промышленной продукции в Рос­сии, по оценкам специалистов, выше, чем в Японии в 2,8 раза, США — 2,7, Франции, Германии, Италии — в 2,3, Великобритании — в 2 раза. Основные причины этого — большая стоимостная энерго- и металлоемкость, мень­шая производительность труда, отсталые технологии в производстве и управлении им, правовая, экономическая и институциональная неупоря­доченность хозяйственной деятельности как отдельных производств, так и целых отраслей.

В обобщенном показателе конкурентоспособности лю­бого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздей­ствия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потреби­телей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответст­вующие преобразования и реформы.

Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособ­ности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их глав­ная задача — обеспечение предприятию определенных рыночных преиму­ществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области совре­менного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды — необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производст­ва на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным спосо­бом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.

Во все времена основным материальным носителем конкурентных ка­честв предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогич­ными характеристиками товаров конкурентов являются центральным мо­ментом, определяющим способность предприятия успешно конкуриро­вать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи особо важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффектив­ность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвиже­ния и реализации) является важной предпосылкой и условием его конку­рентоспособности.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности пред­приятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конку­рентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на со­вершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение про­изводственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования пред­приятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на во­площение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наобо­рот, требования повышения конкурентоспособности производства и вы­пускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм рест­руктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конку­рентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором — разраба­тываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предпри­ятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчи­вается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по ре­формированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее на­правления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого про­изводства, так и выпускаемой продукции.

В последние годы в развитых странах методы текущего реформиро­вания хозяйственной деятельности все больше используют даже те пред­приятия, компании и фирмы, у которых практически нет серьезных про­блем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие ме­неджеры стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опас­ности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функ­ционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разра­ботка продукта, технологических процессов, непосредственно производ­ство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определе­ние подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разра­ботки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финан­совой отчетностях предприятия.

Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособно­сти продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлека­тельности этого производства для российских и иностранных инвесторов. Такой подход позволяет концентрировать высвобождаемые денежные средства и далее, исходя из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его диверсификацию, т.е. пускать на создание производ­ства новой продукции. В результате происходит не простое автоматиче­ское перераспределение финансовых средств от приносящих прибыль подразделений к аутсайдерам, а нужное развитие обеспечивается корпо­ративным руководством, исходя из интересов работы и развития пред­приятия или компании в целом.

Производство слабо-конкурентоспособной продукции может выде­ляться в другую бизнес-единицу, главная цель которой — доведение ее до жизнеспособного состояния при снижении издержек с последующим вы­ходом на конкурентоспособный уровень. Из сказанного четко видны ос­новные принципы разделения на бизнес-единицы: разные рынки и потре­бители; разное техническое, технологическое и финансовое состояние производства продукции; разная степень конкурентоспособности произ­водств и товаров; разная степень инвестиционной привлекательности; разный уровень качества продукции.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его ор­ганизационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей кон­кретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструкту­ризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабаты­вающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как пра­вило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчи­вость положения. По нашему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые перспективы; снижение издержек; организа­ционная структура управления и кадры; стратегия зарубежной активно­сти; техническая и технологическая политика.

Так, при реструктуризации хозяйственного комплекса группы «Росшина» были выбраны направления по разработке мер, обеспечивающих повышение конкурентоспособности, нормализации финансового положе­ния компании, подготовке к сотрудничеству с иностранными и отечест­венными партнерами. Возрастание роли конкурентной стратегии было обусловлено динамичным формированием российского рынка шинной продукции, появлением на нем зарубежных участников, активными дей­ствиями финансово-промышленных групп и крупных корпораций на ос­новных и смежных сегментах рынка.

Продукция заводов группы «Росшина» — легковые шины, рынок кото­рых весьма динамичен и требует активной сезонной работы с гибкой ре­акцией на рыночную ситуацию, а также грузовые шины. Рынок их нахо­дится в достаточно сложном конкурентном состоянии из-за снижения ко­личества выпуска в России грузовых автомобилей, финансовых затрудне­ний автохозяйств и муниципальных организаций, а также невозможности производства качественных грузовых шин для иностранных грузовиков.

В результате подготовленных мероприятий был разработан бизнес-план реструктуризации для группы предприятий и найдены адекватные решения по безболезненному плавному переходу организационной струк­туры управления каждого предприятия из сложившегося состояния в цен­трализованное корпоративное, позволяющее проводить меры реструкту­ризации для эффективной работы компании в целом.

Для обеспечения непрерывности управления и недопущения сниже­ния эффективности компании в переходный период роль исполнительно­го органа стала выполнять управляющая компания, выделенная (распре­деленная) в недрах аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти формирование полноценной организационной струк­туры компании и становление корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в состоянии действовать и разви­ваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и зада­чами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления базируется на высоком уровне самоорганизации.

Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы — около 20-40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий.

Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее пер­спективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрирован­ные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; деле­гировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некото­рых своих корпоративных функций материнской компании.

В состав образованного «Росшиной» холдинга входят промышленные предприятия с различной сферой деятельности (шинные, резинотехниче­ских изделий по производству синтетического каучука и др.), торговые фирмы и сбытовые компании. Главными задачами данного холдинга ста­ло сосредоточение усилий на разработке стратегии компании и каждого входящего в нее предприятия. Эффективным решением в целом были вы­браны централизация сбытовой и снабженческой деятельности, а также управление ассортиментом и финансами. В результате такого решения отдельных предприятий их аппарат управления избавился от задач, кото­рые холдинг переводит на себя. Все это позволило руководству предпри­ятий сосредоточить свое внимание на управлении конкретным производ­ством, бюджетных связях, повышении конкурентоспособности. При этом, для того чтобы система управления не теряла гибкости, оперативности и не допустила снижения эффективности всей работы, было проведено раз­деление полномочий как в системе «холдинг-предприятие», так и внутри самих заводов.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:

предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;

сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;

вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществ­ление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;

после получения оперативного контроля над предприятием обеспечи­вается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация ста­новится основным акционером с правом решающего голоса, а консолиди­рованный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего ко­личества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наме­тившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централиза­ция снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение ис­ходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способст­вует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые служ­бы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой поли­тики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концеп­ции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта. Неудовлетвори­тельное состояние финансов, предприятий, вступающих в объединение, усложняет перспективу их совместной деятельности. Признание непла­тежеспособности любого из членов группы автоматически приведет к разрыву установившихся связей, что отрицательно повлияет на экономи­ческое состояние каждого член объединения.

Тем не менее, представляется целесообразным не отказываться от объединения предприятий — производителей шин, но предварить этот процесс процедурой реструктуризации как этих, так и других заводов, которые предполагается объединить в рамках единой структуры. В этом случае создается эффективная и гибкая структура с устойчивым финансо­вым положением, имеющая перспективы дальнейшего развития и укреп­ления своих позиций на рынке шинной продукции.

Одновременно с образованием новой укрупненной структуры повы­силась инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и объединения в целом, что позволило ускорить реализацию соответст­вующих инновационных программ развития производства и сбыта гото­вой продукции, поднять конкурентоспособность предприятий.

Для проведения реструктуризации предприятий-участников было проведено определение главных целей требуемых преобразований по трем основным видам производства: изготовление легковых шин; грузо­вых шин; утилизация резинотехнических отходов, переработка неконди­ционных и старых шин. По итогам оценки позитивных и негативных ха­рактеристик конкурентоспособности отдельных производств для каждого из них были сформулированы цели реструктуризации, которые послужи­ли базой для дальнейшей разработки конкретных мер по реформирова­нию деятельности.

Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредст­вом программ реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позво­ляет ведущим менеджерам выработать действенный инструмент проведе­ния намечаемых преобразований.

Предлагаемый методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое раз­витие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зару­бежных рынках.

1.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации.

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический (Приложение табл.1).

Используемые вышеперечисленные внутренние механизмы финансовой стабилизации носят «защитный» или «наступательный» характер.

Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия.

Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия.

Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

ускорения инкассации дебиторской задолженности;

снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;

снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.

Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других.

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

2. Тактический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде. Принципиальная модель финансового равновесия предприятия имеет следующий вид:

Чпо+АО+АК+СФРп=Иск+ДФ+ПУП+СП+РФ,

Где Чпо — чистая операционная прибыль предприятия;

АО — сумма амортизационных отчислений;

АК — сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнительной эмиссии акций (увеличении размеров паевых взносов в уставный фонд);

СФРп — прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;

Иск — прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных источников;

ДФ — сумма дивидендного фонда (фонда выплат процентов собственникам предприятия на вложенный капитал);

ПУП — объем программы участия наемных работников в прибыли (выплат за счет прибыли);

СП — объем социальных, экологических и других внешних программ предприятия, финансируемых за счет прибыли;

РФ — прирост суммы резервного (страхового) фондапредприятия.

Как видно из приведенной формулы, правую ее часть составляют все источники формирования собственных финансовых ресурсов предприятия, а левую — соответственно все направления использования этих ресурсов. Поэтому в упрощенном виде модель финансового равновесия предприятия, к достижению которой предприятие стремится в кризисной ситуации, может быть представлена в следующем виде:

ОГсфр=ОПсфр,

Где ОГСфр — возможный объем генерирования собственных финансовых ресурсов предприятия;

ОПСфр — необходимый объем потребления собственных финансовых ресурсов предприятия.

Какие бы меры не принимались в процессе использования тактического механизма финансовой стабилизации предприятия, все они должны быть направлены на обеспечение неравенства: ОГсфр>ОПСфр. Однако в реальной практике возможности существенного увеличения объема генерирования собственных финансовых ресурсов (левой части неравенства) в условиях кризисного развития ограничены. Поэтому основным направлением обеспечения достижения точки финансового равновесия предприятием в кризисных условиях является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов (правой части неравенства). Такое сокращение связано с уменьшением объема как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином «сжатие предприятия».

Сжатие предприятия в процессе обеспечения вышеприведенного неравенства должно сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов. Чем в большей степени предприятие сможет обеспечить положительный разрыв соответствующих денежных потоков этого неравенства, тем быстрее оно достигнет точки финансового равновесия в процессе выхода из кризисного состояния.

Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее рост левой части неравенства, достигается за счет следующих основных мероприятий:

оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный размер операционного дохода;

сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);

снижения уровня переменных издержек (включая
сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т.п.);

осуществления эффективной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия (направленной на возрастание суммы чистой прибыли предприятия);

проведения ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

своевременной реализации выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;

осуществления эффективной эмиссионной политики за счет дополнительной эмиссии акций (или привлечения дополнительного паевого капитала) и других.

Сокращение необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее снижение левой части неравенства, достигается за счет следующих основных мероприятий:

снижения инвестиционной активности предприятия во всех основных ее формах;

обеспечения обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);

осуществления дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

сокращения объема программы участия наемных работников в прибыли (в период кризисного развития должны быть существенно снижены суммы премиальных выплат за счет этого источника);

отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли;

снижения размеров отчислений в резервный и другие страховые фонды, осуществляемых за счет прибыли, и другие.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость.

3. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии.

Модель устойчивого экономического роста имеет различные математические варианты в зависимости от используемых базовых показателей финансовой стратегии предприятия. Однако, учитывая, что все эти базовые показатели количественно и функционально взаимосвязаны, результаты расчета основного искомого показателя — возможного для данного предприятия темпа прироста объема реализации продукции (т.е. объема операционной его деятельности) — остаются неизменными.

Рассмотрим наиболее простой вариант модели устойчивого экономического роста предприятия, имеющий следующий вид:

ОР= ЧП*ККП*А*Коа / ОР*СК

Где ОР — возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, выраженный десятичной дробью;

ЧП — сумма чистой прибыли предприятия;

ККП — коэффициент капитализации чистой прибыли, выраженный десятичной дробью;

А — стоимость активов предприятия;

Коа — коэффициент оборачиваемости активов в разах;

ОР — объем реализации продукции;

СК — сумма собственного капитала предприятия.

Из приведенной модели, разложенной на отдельные составляющие ее элементы, можно увидеть, что возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, составляет произведение следущих четырех коэффициентов, достигнутых при равновесном его состоянии на предшествующем этапе антикризисного управления:

1) коэффициента рентабельности реализации продукции;

2) коэффициента капитализации чистой прибыли;

3) коэффициента левериджа активов (он характеризует «финансовый рычаг», с которым собственный капитал предприятия формирует активы, используемые в его хозяйственной деятельности);

4) коэффициента оборачиваемости активов.

Если базовые параметры финансовой стратегии предприятия остаются неизменными в предстоящем периоде, расчетный показатель будет оставлять оптимальное значение возможного прироста объема реализации продукции. Любое отклонение от этого оптимального значения будет или требовать дополнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое равновесие), или генерировать дополнительный объем этих ресурсов, не обеспечивая эффективного их использования в операционном процессе.

Если же по условиям конъюнктуры товарного рынка предприятие не может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции или наоборот может существенно его превысить, для обеспечения новой ступени финансового равновесия предприятия в параметры его финансовой стратегии должны быть внесены соответствующие коррективы (т.е. изменены значения отдельных базовых финансовых показателей).

Таким образом, модель устойчивого экономического роста является регулятором оптимальных темпов развития объема операционной деятельности (прироста объема реализации продукции) или в обратном ее варианте — регулятором основных параметров финансового развития предприятия (отражаемых системой рассмотренных коэффициентов). Она позволяет закрепить достигнутое на предыдущем этапе антикризисного управления предприятием финансовое равновесие в долгосрочной перспективе его экономического развития.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет использования ее внутренних механизмов.

В системе стабилизационных мер и мер по антикризисному управлению, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию). Такая санация осуществляется при более тяжелых масштабах кризисного финансового состояния предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, обеспечивающих более эффективные организационные формы его хозяйственной деятельности. Как правило, этот вид санации связан с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию), может носить следующие основные формы.

слияние. Такая форма санации осуществляется путем объединения предприятия-должника с другим финансово устойчивым предприятием. В результате такого объединения предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический статус. Различают: горизонтальное слияние, в процессе которого объединяются предприятия одной отрасли; вертикальное слияние, которое объединяет предприятия смежных отраслей (например, производителей и потребителей сырья); конгломератное слияние, в процессе которого объединяются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями. Для предприятия санатора побудительным мотивом этой формы санации является обычно достигаемый эффект синергизма, а для санируемого предприятия — возможность сохранения рабочих мест и направленности производственной деятельности. В процессе слияния предприятия консолидируют бухгалтерскую отчетность;

поглощение. Эта форма санации осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием-санатором (для последнего это является одной из форм инвестиций — приобретение целостного имущественного комплекса или основной части его активов). Для санатора эффект поглощения также связан с синергизмом. Санируемое предприятие при поглощении обычно теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо может сохраниться в виде дочернего предприятия;

разделение. Такая форма санации может быть использована для предприятий, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность. Эффект такой формы санации состоит в том, что за счет существенного сокращения общехозяйственного управленческого аппарата, непроизводственных и вспомогательных служб значительно сокращается сумма постоянных издержек, в связи с чем за счет эффекта операционного левериджа каждое новое выделенное подразделение быстрее может достичь точки безубыточности своей деятельности. Выделенные в процессе разделения предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса;

преобразование в открытое акционерное общество. Такая форма санации, осуществляемая по инициативе группы учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию. Условием такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями минимального размера уставного фонда, установленного законодательством;

передача в аренду. Эта форма характерна в настоящее время для санирования государственных предприятий, при которой они передаются в аренду членам трудового коллектива. Условием осуществления такой формы санации является принятие на себя коллективом арендаторов долгов санируемого предприятия. Принципиально такая форма санации может быть использована и для предприятий негосударственных форм собственности;

приватизация. В этой форме санируются государственные предприятия. В настоящее время эта форма санации получила большое развитие. Условия и формы приватизации государственных предприятий регулируются обширной системой законодательных актов.

Глава 2. Финансовое оздоровление предприятий.

2.1. Модели восстановления платежеспособности.

В настоящее время многие российские про­мышленные предприятия находятся в кризис­ном положении, так как усилия органов госу­дарственной власти в ходе экономических ре­форм были направлены в основном на проведение рыночной макроэкономической политики.

В этой области достигнуты определенные успехи: проведена либерализация экономики, осуществлена приватизация объектов госу­дарственной собственности, подавлена инфля­ция, стабилизировался обменный курс рубля, снижаются процентные ставки за пользование привлеченными средствами.

Однако создание макроэкономических ус­ловий для экономического роста не переломи­ло негативные тенденции и не сформировало реальные предпосылки для преодоления про­мышленного кризиса. Недостаточное внима­ние органов государственной власти к проведе­нию активной макроэкономической политики, в частности отсутствие единой промышленной политики, не позволило максимально реализо­вать потенциал экономической реформы и на­ладить эффективное функционирование ры­ночного механизма.

Реформирование экономики России нача­лось и продолжается на фоне глубокого кризи­са всех ее сфер и отраслей. Низкая эффектив­ность производства, неконкурентоспособная продукция, отсутствие действенных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции, неразвитая ин­фраструктура, негативные последствия либе­рализации цен, кризис сбыта и потеря управля­емости экономики — это только некоторые из причин, обостривших проблему платежеспо­собности предприятий и поставивших на пове­стку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

Банкротства производств, выпускающих продукцию с высокими издержками или това­ры, не пользующиеся спросом, в большинстве случаев могут привести к оздоровлению произ­водства, прогрессивному изменению его струк­туры, подъему экономики в целом.

Причины неплатежеспособности предприятий. Эффективное преодоление кризиса пред­приятий необходимо начинать с анализа причин его возникновения. Среди причин неплатеже­способности предприятий выделяют внутрен­ние и внешние.

В Российской Федерации к внутренним при­чинам можно отнести:

неэффективное управление;

неразвитость маркетинговых, финансовых служб;

недостаточное планирование;

неудачу проникновения на ключевые рынки;

недостаточное обновление продукции;

ограниченные источники стратегических или дефицитных материалов;

низкие стимулы для сохранения ценных кад­ров;

нехватку управленческих информационных систем;

отсутствие своевременной внутренней отчет­ности;

недостаточную капитализацию доходов;

избыточный долг.

Среди внешних можно выделить следующие причины:

неразвитое законодательство;

нестабильная политическая ситуация;

отраслевые условия;

общие экономические условия;

проблемы с трудовыми ресурсами;

иностранная конкуренция;

изменение вкусов потребителей;

сокращающийся рынок;

разрыв экономических связей после распада СССР.

Вывод предприятия из кризиса возможен только при полном искоренении причин непла­тежеспособности, иначе через некоторое время предприятие снова станет неплатежеспособным.

Таким образом, арбитражный управляющий в своей работе не должен ограничиваться толь­ко удовлетворением требований кредиторов. Его главной целью должно быть оздоровление бизнеса в целом.

Этапы проведения процедуры наблюдения. В настоящее время процесс внешнего уп­равления регулируется Федеральным законом от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ «О несостоятельно­сти (банкротстве)» (далее — Закон «О несостоятельности (банкротстве»)), в котором предусмотрены четыре процедуры банкротства для юридического лица: наблюдение, внешнее уп­равление, конкурсное производство и мировое соглашение.

С момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом с целью обеспечения сохранности имущества и проведения финансового анализа вводится процедура наблюдения, в рамках которой не­обходимо осуществить последовательно следующие этапы.

Первый этап. Проведение инвентаризации всего имеющегося у предприятия имущества.

Директор предприятия должен издать приказ о проведении инвентаризации, в которое указываются состав комиссии и время проведения инвентаризации.

Особенностью проведения инвентаризация при арбитражном управлении является необходимость создания такого количества комиссий при котором становится возможным проведение всей инвентаризации в течение двух-трех дней. Такие короткие сроки обусловлены одно из целей наблюдения — обеспечить сохранность имущества должника.

Выявленные при инвентаризации расхождения фактического наличия имущества с данными бухгалтерского учета регулируются в соответствии с Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации утвержденными Приказом Минфина РФ от 29 июля 1998 г. №34н, в следующем порядке:

основные средства, материальные ценности, денежные средства и другое имущество, ока­завшееся в излишке, подлежат оприходова­нию и зачислению соответственно на финан­совые результаты с последующим установле­нием причин возникновения излишка и виновных лиц;

убыль ценностей в пределах норм, утвержден­ных в установленном законодательством по­рядке, списывается по распоряжению руково­дителя предприятия на издержки производст­ва и обращения;

недостачи материальных ценностей, денеж­ных средств и другого имущества, а также порча сверх норм естественной убыли отно­сятся на виновных лиц. В тех случаях, когда виновники не установлены или во взыскании с виновных лиц отказано судом, убытки от не­достач и порчи также списываются на из­держки производства и обращения.

Второй этап. Составление реестра кредиторов. Согласно Закону «О несостоятельности (банкротстве)» в пятидневный срок со дня по­лучения определения арбитражного суда о при­нятии заявления кредитора, т. е. о введении процедуры наблюдения, должник в лице вре­менного управляющего обязан разослать уве­домление о введении процедуры наблюдения всем кредиторам, выявленным по данным бух­галтерского учета, с предложением о предъяв­лении своих требований к должнику.

Для целей участия в первом собрании кре­диторов их требования принимаются арбит­ражным управляющим в течение одного меся­ца со дня получения кредитором уведомления с введении процедуры наблюдения. К ним долж­ны прилагаться документы, подтверждающие данные требования.

Возражения по требованиям кредиторов мо­гут быть представлены должником в арбитраж­ный суд и кредитору в недельный срок с момен­та их получения.

Заседание арбитражного суда по проверке обоснованности возражений должника проводит­ся в срок не позднее одного месяца до установлен­ного срока рассмотрения дела о банкротстве.

Третий этап. Составление реестра дебиторов. После завершения первичной работы с кре­диторами подобной процедуре подвергаются и дебиторы.

Выявленным по результатам инвентариза­ции дебиторам направляются письма с требо­ваниями о погашении долга. В зависимости от полученных ответов начинается разработка схем реструктуризации дебиторской задолженности.

Четвертый этап. Проведение финансово-экономического анализа предприятия. Анализ проводится с целью определения до­статочности принадлежащего должнику иму­щества для покрытия судебных расходов, рас­ходов на выплату вознаграждения арбитражно­му управляющему, а также возможности или невозможности восстановления платежеспо­собности должника.

Основными элементами финансово-эконо­мического анализа являются:

анализ бухгалтерской отчетности;

горизонтальный анализ;

вертикальный анализ;

трендовый анализ;

расчет финансовых показателей;

экономический анализ.

Анализ бухгалтерской отчетности пред­ставляет собой изучение абсолютных показате­лей, представленных в ней.

В процессе анализа определяются состав имущества предприятия, его финансовые вло­жения, источники формирования собственного капитала, оцениваются связи с поставщиками и покупателями, определяются размер и источ­ники заемных средств, оцениваются объем вы­ручки от реализации и размер прибыли. При этом следует сравнить показатели отчетности с плановыми (сметными) и установить причины их несоответствия.

Горизонтальный анализ состоит в сравне­нии показателей бухгалтерской отчетности с показателями предыдущих периодов.

Наиболее распространенными методами го­ризонтального анализа являются:

простое сравнение статей отчетности и ана­лиз их резких изменений;

анализ изменений статей отчетности в срав­нении с изменениями других статей. При этом особое внимание следует уделять случаям, ког­да изменение одного показателя по экономиче­ской природе не соответствует изменению дру­гого показателя.

Вертикальный анализ проводится в целях выявления удельного веса отдельных статей отчетности в общем итоговом показателе и по­следующего сравнения результата с данными предыдущего периода.

Трендовый анализ основан на расчете отно­сительных показателей отчетности за ряд лет от уровня базисного года.

Расчет финансовых показателей основан на традиционных методах анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ко­торые базируются на довольно большом коли­честве показателей, производных от структуры активов и пассивов баланса.

При проведении анализа следует учитывать различные факторы, такие, как эффектив­ность применяемых методов планирования, до­стоверность бухгалтерской отчетности, ис­пользование различных методов учета (учет­ной политики), уровень диверсификации деятельности других предприятий, статичность используемых коэффициентов.

Экономический анализ необходим для полу­чения реальной картины о возможных перспек­тивах развития предприятия. В ходе его прове­дения оцениваются наличие и годность основ­ных фондов для дальнейшего производства, наличие товарно-материальных запасов, энер­гетических ресурсов и трудовых кадров, разви­тость маркетинговых и финансовых служб, эф­фективность управления и т. п.

Пятый этап. Разработка плана финансового оздоровления предприятия. По окончании процедуры наблюдения арбит­ражный управляющий представляет в арбит­ражный суд отчет о своей деятельности, сведе­ния о финансовом состоянии должника и пред­ложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника.

Разработка моделей восстановления платежеспособности предприятия-должника. Если по результатам процедуры наблюдения арбитражным управляющим была выявлена возможность восстановления платежеспособ­ности должника, то вводится процедура внеш­него управления.

С момента введения внешнего управления устанавливается мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обяза­тельствам и обязательным платежам должни­ка. На сумму этих требований начисляются проценты в порядке и размере, которые преду­смотрены в ст. 395 ГК РФ.

Постановление Пленума Высшего Арбит­ражного Суда РФ от 1 июля 1996 г. № 6/8 «О некоторых вопросах, связанных с применением части первой Гражданского кодекса РФ» разъ­ясняет, что в настоящее время в отношениях между организациями и гражданами РФ подле­жат уплате проценты в размере единой учетной ставки Центрального банка РФ по кредитным ресурсам, предоставляемым коммерческим банкам (ставка рефинансирования).

Предусмотренные проценты подлежат уплате только на соответствующую сумму денежных обя­зательств и не должны начисляться на проценты за пользование чужими денежными средствами.

При арбитражном управлении термин «вос­становить платежеспособность предприятия» означает удовлетворение на данный момент требований кредиторов, обязательства перед которыми не были исполнены должником в те­чение трех месяцев с момента наступления да­ты их исполнения.

В статье 85 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» предусмотрены следующие ме­ры по восстановлению платежеспособности предприятий:

перепрофилирование производства;

закрытие нерентабельных производств;

ликвидация дебиторской задолженности;

проведение реструктуризации активов пред­приятия;

исполнение обязательств должника собствен­ником имущества должника — унитарного пред­приятия или третьим лицом (третьими лицами);

продажа предприятия (бизнеса) должника;

иные способы восстановления платежеспо­собности должника.

Кроме того, восстановлением платежеспо­собности предприятия при арбитражном управ­лении считается также заключение мирового соглашения.

Рассмотрим подробнее некоторые модели вос­становления платежеспособности промышлен­ных предприятий при арбитражном управлении.

Перепрофилирование производства. Процесс реструктуризации предприятия можно определить как обеспечение более эф­фективного использования производственных ресурсов.

Реструктуризация производственной дея­тельности включает:

анализ структуры издержек производства;

выявление резервов снижения издержек производства;

диверсификацию производственной дея­тельности;

внедрение прогрессивных технологий, средств механизации и автоматизации произ­водств;

вывод нерентабельных производств, исклю­чение устаревших технологий, снятие с произ­водства неконкурентоспособных изделий;

совершенствование организационной струк­туры.

Управление дебиторской задолженностью. Система управления дебиторской задолжен­ностью требует постоянного контроля по ряду параметров. К ним относятся:

время обращения средств, вложенных в де­биторскую задолженность;

дебиторов по разным признакам;

схемы расчетов с покупателя­ми и возможность их унификации;

схема контроля за исполнением дебиторами своих обязательств, схема контроля и принци­пы резервирования сомнительных долгов;

система принятия мер к недобросовестным или неисполнительным покупателям и др.

Процедуры принятия решений в отношении многих из упомянутых параметров носят в ос­новном неформализованный характер и нара­батываются по мере становления предприятия.

При реструктуризации дебиторской задол­женности используются следующие схемы: про­дажа долгов (переуступка прав требования, фак­торинг), проведение взаимозачетов, взыскание в судебном порядке (через исполнительное произ­водства, через процедуру банкротства).

Исполнение обязательств должника собственником имущества должника — унитарного предприятия или третьим лицом. Собственник имущества должника -унитар­ного предприятия вправе в любое время до окончания внешнего управления осуществить одновременное удовлетворение требований всех конкурсных кредиторов в соответствии с реестром требований кредиторов.

Исполнение обязательств должника треть­им лицом (третьими лицами) допускается при условии, если такое исполнение одновременно погашает требования всех конкурсных креди­торов в соответствии с реестром требований.

Реструктуризация активов предприятия. Эта мера восстановления платежеспособно­сти включает следующие элементы:

консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей;

продажу объектов незавершенного строи­тельства;

продажу излишнего оборудования, материа­лов, комплектующих изделий и готовой про­дукции, находящейся на складе. Эти невостре­бованные объекты необходимо продавать даже в том случае, если их продажная цена ниже их балансовой стоимости, так как при арбитраж­ном управлении главная цель — поиск необходи­мых денежных средств;

передачу местным администрациям или про­дажа другим заинтересованным лицам объек­тов соцкультбыта;

списание (консервация) мобилизационных мощностей;

передачу местным администрациям, выделе­ние в отдельное юридическое лицо или прода­жа другим заинтересованным’ лицам объектов энергоснабжения.

После проведения инвентаризации и оценки имущества должника с помощью независимого эксперта-оценщика внешний управляющий вправе приступить к продаже имущества должника, которая проводится, как правило, на от­крытых торгах, если иное не предусмотрено планом внешнего управления.

Разработка и внедрение различных моделей восстановления платежеспособности промышленных предприятий при арбитражном управлении являются творческой задачей арби­тражного управляющего, решения которого должны основываться на изучении истории предприятия и перспектив его развития с ис­пользованием теоретических и практических знаний в области антикризисного управления.

Распространенной ошибкой действующих арбитражных управляющих является то, что они строго следуют букве закона, т. е. только удовлетворяют требования кредиторов, но не искореняют истинные причины неплатежеспо­собности предприятия-должника.

Если рассмотреть изложенную выше схему реструктуризации, то можно сказать, что арби­тражные управляющие, как правило, останав­ливаются на оперативной реструктуризации. Хотя, по нашему мнению, немаловажную роль при внешнем управлении играет стратегичес­кая реструктуризация, так как без устранения действительных причин неплатежеспособности предприятия применение любого метода даст только краткосрочный результат — удовлетво­рение существующих требований кредиторов. В долгосрочной же перспективе предприятие неизбежно попадет в кризис.

Поэтому при разработке моделей восста­новления платежеспособности должника арби­тражный управляющий должен искоренять причины неплатежеспособности, учитывая как краткосрочные, так и долгосрочные цели раз­вития предприятия.

2.2. План финансового оздоровления.

Бизнес-план повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия.

Цель разработки процедур повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия.

Задачи бизнес-плана:

сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия;

определить конкретные направления деятельности предприятия;

спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;

выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;

оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы конкурентных преимуществах продукции предприятия;

разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;

провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;

определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности предприятия.

Предприятие завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ) находится в сложном финансовом состоянии.

Диагностика причин возникновения кризисной ситуации показала, что ее основной причиной является недостаток финансовых ресурсов на покрытие текущих затрат предприятия.

Вместе с тем завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ) выпускает конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у покупателей. У предприятия существуют возможности расширения объема производства: загрузка его персонала и оборудования далеки от максимально возможной. Однако расширение производства сдерживается отсутствием оборотных средств.

Анализ ситуации показал также, что ряд затрат предприятия может быть значительно сокращен.

Кроме того, дополнительные преимущества могут быть получены за счет:

совершенствования маркетинговой политики завод им. Лихачева (АМО ЗИЛ);

более активной работы с предприятиями — потребителями продукции с целью взыскания просроченной кредиторской задолженности;

осуществления реструктуризации фискальной задолженности перед бюджетами различных уровней.

Вместе с тем, было выявлено, что для финансирования мероприятий по финансовому оздоровлению недостаточно собственных средств завода. Поэтому было принято решение обратиться в правительство г. Москвы с просьбой об оказании временной финансовой поддержки — предоставлении льготного банковского кредита.

Московский комитет по делам о несостоятельности (банкротстве), принимающий решения о выделении подобных кредитов, потребовал от завода предоставить план финансового оздоровления (бизнес-план), обосновывающий ходатайство предприятия.

Содержание бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия. В целях повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий подготовлена типовая форма и методика разработки плана финансового оздоровления предприятия-должника, установленная распоряжением ФУДН № 98-р от 05.12.94.

План финансового оздоровления включает следующие разделы:

Общая характеристика предприятия.

1. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

2. Анализ финансового состояния предприятия.

3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

4. Рынок и конкуренция.

5. Деятельность в сфере маркетинга предприятия.

6. План производства.

7. Финансовый план.

В работе подробно расматривается пункты 2,3,4.

Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

В состав кратких сведений по плану финансового оздоровления включаются:

срок реализации плана;

общая сумма средств, необходимых предприятию; требуемая государственная помощь;

финансовый результат реализации плана (погашения просроченной задолженности, восстановление платежеспособности и т. п.);

наименование и реквизиты агента правительства, через которого предполагается осуществлять государственную финансовую поддержку предприятия. В этом разделе должна бить представлена достаточная информация для понимания того, как и в каких целях организовывалось предприятие, как оно развивалось.

В случае налаживания совершенно нового для данного предприятия вида бизнеса акцент при предоставлении информации следует изменить. В центр внимания в этом случае выдвигаются факторы, приведшие к необходимости появления нового вида продукции. В схематичной форме указываются пути реализации новых потребностей.

Пример: В сжатом виде план финансового оздоровления завод им. Лихачева содержит следующие сведения:

1. Срок реализации плана: 1998 -1999 гг.

2. Сумма необходимых финансовых средств: государственная финансовая помощь привлекается в размере 4,5 млн. руб.

3. Срок погашения государственной финансовой помощи: 4 квартал 1999 года.

4. Результаты реализации бизнес-плана (в денежном измерении 1997 года):

Прибыль от реализации продукции всего, млн. руб. 14804

Балансовая прибыль всего, млн. руб. 9643

Остаточная прибыль всего, млн. руб. 6268

Рентабельность продукции, % 10

Дополнительный выпуск продукции

в натуральном измерении, тыс. единиц 15

в отпускных ценах, млн. руб. 19188

Характеристика структуры баланса на дату реализации
бизнес-плана:

Коэффициент текущей ликвидности 2,19

Коэффициент обеспеченности собств. об. ср-вами 0,54

Бюджетная эффективность бизнес-плана.

1. Доля налогов в выручке от реализации) 0,252

2. Доля взносов в фонды в выручке) 0,062

3. Сумма налогов, млн. руб. 4832

4. Отчисления во внебюдж. Фонды, млн. руб. 1181

5. Плата за привлечение фин. Поддержки, млн. руб. 788

Всего выплаты бюджету и фондам, млн. руб. 6801

Анализ финансового состояния предприятия.

В этом разделе бизнес-плана финансового оздоровления дается подробная характеристика учетной политики, применяемой предприятием; приводится сводная таблица финансовых показателей предприятия, к которым относятся:

коэффициенты ликвидности (текущей, абсолютной и др.);

коэффициенты устойчивости (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; отношение общей и текущей задолженности к итогу баланса и остаточной стоимости основных средств);

коэффициенты деловой активности (показатели скорости оборачиваемости всех активов предприятия и отдельных их частей — готовой продукции, дебиторской задолженности и др.);

коэффициенты прибыльности (различные модификации рентабельности продукции и активов).

Расчет производится для четырех лет, предшествующих планируемому периоду. Показатели предприятия сопоставляются со среднеотраслевыми.

Данный раздел бизнес-плана включает проведение анализа финансового состояния предприятия, и на основе анализа делаются выводы.

Исходной информацией являлись бухгалтерские балансы и отчеты о финансовых результатах (о прибылях и убытках).

Пример: Фрагмент анализа финансового состояния завода им. Лихачева.(Приложение таб.2)

Оценка эффективности деятельности производственного предприятия осуществляется по показателям трех групп:

объем производства и реализации продукции (объем валовой, товарной, реализованной продукции);

эффективность затрат и ресурсов (рентабельность, прибыль, фондоотдача, скорость оборачиваемости);

ликвидность баланса (коэффициенты ликвидности, покрытия).

Проведенные расчеты свидетельствуют о плавном улучшении показателей ликвидности — коэффициентов ликвидности и устойчивости. После падения в 1996 г. коэффициент текущей ликвидности вырос с 1,63 до 1,78.

Позитивной является также динамика абсолютной ликвидности и отношения текущей задолженности к запасам. Значение коэффициента абсолютной ликвидности соответствует среднему рекомендуемому уровню.

Следует отметить некоторые ухудшения показателей эффективности производства — коэффициентов деловой активности и прибыльности. Происходит замедление оборачиваемости оборотных средств в целом, их отдельных составляющих, всего капитала предприятия.

Причинами этой тенденции являются:

стабилизация макроэкономической ситуации в стране и, как следствие, общее падение уровня рентабельности;

регулярные переоценки основных фондов, обусловившие более высокие темпы роста активов и капитала по отношению к уровню прибыли;

маркетинговая политика предприятия, не обеспечившая более высоких темпов роста объема реализации и прибыли по отношению к активам и капиталу.

В целом индикаторы финансового состояния предприятия являются удовлетворительными.

Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

В этом разделе бизнес-плана приводится перечень мероприятий, проводится анализ их эффективности. Приводятся сроки их реализации; эффект, который получит при этом предприятие. В состав таких мероприятий рекомендуется включить:

инвентаризацию имущества;

сокращение дебиторской задолженности;

снижение издержек производства;

продажу дочерних фирм и долей в уставных капиталах других предприятий;

продажу незавершенного строительства;

оптимизацию количества персонала;

продажу излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий;

конверсию долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;

внедрение прогрессивных технологий, автоматизации, механизации производства;

совершенствование организации труда;

проведение капитального ремонта, модернизации основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов. (Приложение таб.3)

В настоящее время общая сумма дебиторской задолженности предприятия завода составляет около 25 млн. руб. Особенностью этого вида активов является большое число должников предприятия и относительно невысокий уровень задолженности каждого из них.

В 1995 — 1997 гг. остаток дебиторской задолженности на конец года имеет слабую тенденцию к понижению. Однако, на дату расчета бизнес-плана он составляет около 25 млрд. руб. Сокращение задолженности позволит увеличить денежную составляющую оборотных средств, ускорит их оборачиваемость. В бизнес-план включается задание по сокращению среднего остатка дебиторской задолженности в целом за 1998 -1999 гг. на 4 млн. руб. (на 2% в квартал). Для реализации этого мероприятия предполагается:

увеличить в составе продукции долю номенклатурных позиций, имеющих повышенный покупательский спрос;

увеличить долю предоплаты;

активизировать работу юридической службы по взысканию просроченной части задолженности.

В 1997 г. на предприятии создана маркетинговая служба. Ее задача — разработка оптимальной сбытовой политики. Этапом реализации этой задачи является исследование рынка сбыта продукции с целью определения наиболее эффективных путей продвижения продукции предприятия. Это позволит более жестко привязать производство к требованиям рынка, повысить объемы реализации, сократить товарные запасы, повысить оборачиваемость оборотных средств.

Наиболее эффективным направлением финансового оздоровления является увеличение объемов выпуска изделий, пользующихся хорошим спросом. В рамках плана финансового оздоровления предлагается увеличить годовой выпуск конкурентоспособной продукции на 5 — 10 тыс. шт. (в среднем 7,5 тыс. шт.). Для пополнения оборотных средств, необходимых для выпуска этой продукции, потребуется до конца 1999 г. 4,5 млн. рублей.

Дополнительные разделы бизнес-плана, обусловленные проблемой неплатежей:

1. Обеспечение достаточности денежных средств.

2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.
3. Реструктуризация кредиторской задолженности.

Обеспечение достаточности денежных средств.

Обеспечение достаточности денежных средств осуществляется путем планирования поступления денежных средств на предприятие. необходимых для финансирования текущих затрат и связанных с производством и реализацией продукции. Причиной возникновения кризисного состояния является расхождение между текущими расходами и реальными поступлениями денежных средств, начисленных за этот период. Приток денежных средств должен обеспечить покрытие текущих обязательств.

Анализ состояния денежных средств и наиболее срочных обязательств позволит определить направления по восстановлению платежеспособности предприятия.

Процедуры экономии текущих затрат предприятия. Анализ роста задолженности, связанный с недостаточностью денежных средств для покрытия текущих обязательств требует разработки процедур экономии текущих затрат предприятия с целью получения свободных денежных средств для погашения кредиторской задолженности, а значит — и улучшения коэффициента текущей ликвидности. Разработанные процедуры экономии текущих затрат позволят погасить задолженности по:

налогам;

коммунальным платежам;

заработной плате персонала.

Пример прогноза финансового состояния Завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ), рассчитанного в бизнес-плане. (Приложение таб. 4)

Дополнительные разделы бизнес-плана, обусловленные проблемой неплатежей. Типовая структура бизнес-плана была принята в 1994 году. В тот момент кризис отечественных производителей еще не был таким глубоким и его причины не были изучены полностью. В настоящее время одной из главных проблем неплатежеспособности предприятий является недостаточность денежных средств, приводящая к возникновению просроченной кредиторской задолженности. Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. Отсюда возникла необходимость ввести дополнительные разделы в бизнес-планирование:

1.Обеспечение достаточности денежных средств.

2.Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

3.Реструктуризация кредиторской задолженности.

Комплекс разработанных мероприятий входящих в дополнительный раздел бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия позволит решить проблемы напрямую связанные с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.

Глава 3. Проведение реструктуразации в Камчатской области.

Разработка технологии выживания предприятий в современной России на основе существующего опыта имеет огромное значение. Актуальность проблемы в камчатской области подтверждается неудовлетворительным финансово-хозяйственным состоянием промышленных предприятий полуострова.Согласно статистическим данным экономические и финансовые кризисы 1990-1998 г.г. в стране повлияли также на экономику региона. (Приложение таб.5)

В 1995 году предприятия и организации по всем видам деятельности и всех форм собственности были убыточны, кредиторская задолженностьпо платежам в бюджет составила соответсвенно 16.6 млн.руб., 616.8 млн.руб. 147.4 млн.руб. По сотоянию на 1 апреля 2000 года в налоговые органы области для реструктуризации кредиторской задолженнсти подано 53 заявления на общую сумму 221.3 млн.руб., в т.ч. в федеральный бюджет – 154.5 млн.руб., областной – 17.5 млн.руб., в городской – 39.0 млн.руб. В Агенство Федерации Службы по делам несостоятельности и финансового оздоровления по Камчатской области переданы материалы по 41 предприятию для получению заключения о возможности проведения реструктуризации задолженности на общую сумму 186.3 млн.руб. Получены положительные заключения территориальных органов ФСФО и управления МНС России по камчатской области принято решение по реструктуризации задолженности по платежам в бюджет по 21 предприятию на сумму кредиторской задолженности по платежам в бюджет – 68.6 млн.руб. Заявления 13 организаций находятся на рассмотрении в территориальных органах ФСФО. наиболее крупные предприятия, получившие право на реструктуризацию задолженностипо налогам и платежам и срокам на 6 лет и по пеням и штрафам на 4 года: ОАО «Петропавловская «Судоверфь»», ЗАО «Судоремсервис», АО «Петропавловск-Камчатский Морской Торговый Порт», ОАО «Невод»,ЗАО «Камчатавтомост»,СП «Камчатка-Кесеку», ПО «Моховской рыбкооп».

Однако, опыт доказывает, что наряду с реструктуризацией кредиторской задолженности на предприятиях необходимареорганизация и реструктуризация самого предприятия. Например, определением арбитражного суда по Камчатской областиот 20 ноября 1998 года на ОАО «ПСРМЗ» была введенапроцедура внешнего управления имуществом должника сроком нас 12 месяцев, с последующим продлением на 2 месяца За время внешнего управления удалось путем выделения производственных цехов в самостоятельные участки (в отдельные, независимые ООО)сохранить профиль и рабочие места полностью ликвидировать задолженность по заработной плате, произвести капитализацию и полностью ее выплатить работникам, получившим увечья на предприятии, приступить к расчетам с кредиторами и различных фондов и по обязательным платежам. Структура реорганизации ОАО «ПСРМЗ» в ООО приведена в (Приложение таб 6).

28 января 2000 года Арбитражный суд по Камчатской областив связи с задолженностью по предприятию по бюджету принял решение о признании ОАО «ПСРМЗ» несостоятельным (банкротом), с открытием конкурсного производства.

В механизме технологии реинжиниринга бизнес-процессов данного предприяти не была предусмотрена и разработана стратегия выхода из кризисаОАО «ПСРМЗ», с последовательным завоевываением рыночной ниши на ограниченном рынке Камчатской области. Опыт доказывает также, что руководители допускают ошибки и в процессе продуманного реинжиниринга. Например, ОАО «КамчатАлко» для восстановления платежеспособности предприятия и компенсации увеличенной, но не обоснованной по объемам реализации продукции зарплаты выпустило элитную водку «Губернатор Камчатки», выкупило необходимое оборудование(этикетировочный автомат) для увеличения объемов продукции водки «Старорусская», снижения себестоимости другий водочно-спиртовый изделий, предлагаемых покупателю с учетом ассортиментного сдвига («Колос»,»Кедрачевка » и т. д.). Однако,несмотря на создание благоприятных условий для конкуренции с привозимой продукций –введением комитетом по налогавм и сборам регистрационного сбора в 3 руб. на каждую бутылку водки,с проблемой оборотных средств не справилось (не направило расчеты в финуправление области для предоставления налоговых каникул впо уплате акциза)и вынуждено было наладить производство колбасы вместо диверсикации производства по профилю(производство воды и водочно-спиртовой смеси на экспорт, парфюмерно-косметимческое производство на нижней территории, отказалось от сотрудничества с инвесторами. Директорпредприятия не учел также ни тенденцию снижения покупательского спроса на мясные изделия (ср.: в 1985г. потребление составило 83 кг на 1 чел., в 1997г.-57 кг.), ни ограниченный рынок по Камчатской области (В 1990 г.-478.7 тыс.чел., в 1997 г. – 402.4 тыс. чел.), ни достаточное количество предприятий по области.(см. план антикризисной программы и осуществления реинжиниринга бизнес-процессов и реструктуризации  ОАО «КамчатАлко» Приложение  табл. 7.

Для осуществления антикризисного управления на предприятиях необходимо проводить в соответствие с целями и задачами управленческую структуру,т. е. Проводить реструктуризацию собственно структуры управления. Положительным опытом такой реструктуризации можно считать приведение структуры областной и городской администрации в соответствии с программой промышленного развития региона. В соответствии с развитием горно-добывающей промышленности на полуострове губернатор Машковцев М.Б.выделяет из управления промышленности и предпринимательства управление по сырьевым и минеральным ресурсам.И наоборот, постановлением градоначальника №16 от 31.012000 года «Об утверждении и введении в действие регламента администрации по приведению структуры администрации г. Петропавловса-Камчатского» в соответствие с регламентом упразднен департамент торговли, общественного питания и сферы услуг администрации города Петропавловска-Камчатского. Все функции переданы созданному управлению по вопросам потребительского рынка и защиты прав потребителей г. Петропавловска-Камчатского.

Надо отметить, что в целом, в Камчатской области руководители среднего звена понимают, как необходимы талантливые и образованные специалисты по антикризисному управлению на предприятиях. Банк данных таких кадров создается при областном комитете торговли и сельского хозяйства.

Заключение.

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность ком­паниями реализуется посредством разработки и осуществления ком­плексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое анти­кризисное управление обретает четко выраженное единство задач и спо­собов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно­сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз­можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы­явить причины кризисного состояния, наме­тить способы его преодоления.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности пред­приятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конку­рентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на со­вершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение про­изводственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

На ряду с традиционными мерами «улучшения и совершен­ствования» системы управления, потребуют­ся глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

Наиболее важные способы улучшения финансового состояния предприятий — увеличение выпус­ка конкурентоспособной, пользующейся спросом продукции, снижение ее се­бестоимости и увеличение выручки на рубль продаж. А рост реализации про­дукции связан с расширением платежеспособного спроса на качественную отечественную продукцию в результате увеличения заработной платы, пенсий, стипендий; ограничения и регулирования импорта в интересах российской экономики, стимулирования капитальных вложений на техническое перевоо­ружение, реконструкцию, модернизацию предприятий, инноваций; совершен­ствования структуры экспорта-снижения в нем доли сырья и повышения доли продукции обрабатывающих производств и отраслей; увеличения государст­венных заказов на федеральном, региональном и межрегиональном уровнях и масштабов общественных работ.

Существуют следующие ме­ры по восстановлению платежеспособности предприятий:

перепрофилирование производства;

закрытие нерентабельных производств;

ликвидация дебиторской задолженности;

проведение реструктуризации активов пред­приятия;

исполнение обязательств должника собствен­ником имущества должника — унитарного пред­приятия или третьим лицом (третьими лицами);

продажа предприятия (бизнеса) должника;

иные способы восстановления платежеспо­собности должника.

Кроме того, восстановлением платежеспо­собности предприятия при арбитражном управ­лении считается также заключение мирового соглашения.

Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. Бизнес-планирование должно предусматривать:

1.Обеспечение достаточности денежных средств.

2.Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

3.Реструктуризация кредиторской задолженности.

Комплекс разработанных мероприятий. входящих в дополнительный раздел бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия. позволит решить проблемы. напрямую связанные с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.


Список литературы:

1. Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные источники.

1.1. Гражданский кодекс РФ

1.2. Закон РФ «Об акционерных обществах»

1.3. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий».

1.4. Постановление Правительства РФ №498 от 20.05.94 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

1.5. Указ Президента РФ «О продаже государственных предприятий-должников».

2. Монографии, статьи.

2.1. Амаржуев О.В. Дорогавцев А.Е. Неплатежи: способы предотвращения и сокращения. Практ. пособие — М. Аркаюр 1994

2.2. Ансофф И. Стратегическое управление — М. 1989

2.3. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством — М. Ось-89 1995

2.4. Беренс В. Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций — М. 1995

2.5. Бородина Е.И. Голикова Ю.С. Финансы предприятий — М. ЮНИТИ 1995

2.6. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами — М. Финансы и статистика 1996

2.7. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М. ЮНИТИ 1995

2.8. Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Составление и анализ годовой бухгалтерской отчетности — М. ДИС 1997

2.9. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпора­циями США — М. Наука 1983

2.10. Едронова В.Н. Мизиковский Е. А. Учет и анализ финансовых активов — М. Финансы и статистика 1995

2.11. Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предпрития — М. Перспектива 1995

2.12. Ефимова О.А. Финансовый анализ — М. Финансы 1997

2.13. Зудилин А.П. Бухгалтерский учет на капиталистических предприятиях — М. УДНЮ 1990

2.14. Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротств. Учебное пособие Минэкономики РФ — М. Экономическая академия 1994

2.15. Козлов Н.В. Бочаров Е.П. Перспективный экономический анализ — М. Финансы и статистика 1987

2.16. Литвин М.И. Как определять плановую потребность предприятия воборотных средствах — М. Финансы 1996

2.17. Майданчик Б.И. Анализ и обоснование хозяйственных решений — М. Финансы и статистика 1991

2.18. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного
предприятия — М. Маркетинг 1996

2.19. Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений — М. ЮНИТИ 1997

2.20. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия — М. ЮНИТИ 1995

2.21. Пилдич Дж. Путь к покупателю — М. Прогресс 1991

2.22. Питере Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления — М. 1986

2.23. Попов М.В. Концептуальные основы менеджмента в США и их эволюция — М. 1989

2.24. Практическое пособие по организации и экономике предпринимательской деятельности. Под ред. Панагушина В.П. — М. Либ 1995

2.25. Пратт Ш.П. Оценка бизнеса. Анализ и оценка закрытых компаний — М. Ин-т экономического развития Всемирного банка 1994

2.26. Родионова В.М. Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции — М. Перспектива 1995

2.27. Современный менеджмент: принципы и правила — М. Нижний Новгород 1992

2.28. Стоянова Е.А. Финансовый менеджмент в условиях инфляции — М. Перспектива 1994

2.29. Теория и практика антикризисного управления. Под ред. Беляева С.Г. Кошкина В.И — М. ЮНИТИ 1996

2.30. Финансы в управлении предприятием. Под ред. Ковалевой А.М. — М. Финансы и статистика 1995

2.31. Финансы предприятий. Под ред. Бородиной Е.И. — М. ЮНИТИ 1995

2.32. Харрингтон Г. Управление качеством в американских корпорациях — М. 1989

2.33. Янг С. Системное управление организацией — М. Знание 1972

3. Зарубежные издания на иностранных языках.

4. Периодические издания.

4.34. Проблемы теории и практики управления 2000.

4.35. Экономист 2000.

4.36. Экономические стратегии 2000.

Приложения.

Таблица 1. Этапы финансовой стабилизации.

Этапы финансовой стабилизации Внутренние механизмы финансовой стабилизации
Оперативный Тактический Стратегический
1. Устранение неплатежеспособности Система мер, Основанная на {использовании принципа «отсечения лишнего»
2. Восстановление финансовой устойчивости Система мер, основанная на использовании принципа «сжатия предприятия»
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде Система мер, основанная на использовании «модели устойчивого экономического роста»

Таблица 2. Сводная таблица финансовых показателей.

Коэффициент 1997 1996 1995
Коэффициенты ликвидности
А1 Коэффициент текущей ликвидности 1,78 1,63 1,90
А2 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,06 0,02 0,14
А3 Запасы / Чистые оборотные средства 1,48 1,61 1,83
А4 Текущая задолженность / Запасы 0,87 0,98 0,61
Коэффициенты устойчивости
Б1 Общая задолженность / Итог по активам 0,35 0,35 036
Б2 Текущая задолженность / Итог по активам 0,35 0,35 0,36
Б3 Общая задолженность / Остаточная стоимость основных средств 0,98 0,86 1,47
Б4 Текущая задолженность / Остаточная стоимость основных средств 0,98 0,86 1,47
Б5 Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,40 0,38 0,42
Коэффициенты деловой активности
В1 Коэффициент общей оборачиваемости капитала 0,71 1,14 1,20
В2 Коэффициент оборачиваемости готовой продукции 3,18 6,27 9,49
В3 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 3,54 5,11 78,46
В4 Средний срок оборота дебиторской задолженности 103,06 71,48 4,65
В5 Коэффициент оборачиваемости общей задолженности 2,02 3,57 4,74
В6 Средний срок оборота общей задолженности 181,08 102,19 77,08
В7 Коэффициент оборачиваемости собственных средств 1,10 1,67 2,47
Коэффициенты прибыльности
Г1 Норма балансовой прибыли 0,01 0,10 0,22
Г2 Чистая норма прибыли 0,05 0,06 0,13
Г3 Общий доход на активы 0,04 0,07 0,14
Г4 Доход на остаточную стоимость основных средств 0,10 0,18 0,56

Таблица 3. Состав мероприятий, реализуемых в рамках плана финансового оздоровления.

Состав мероприятий Срок реализации Внутренний финансовый резерв, получаемый предприятием
1. Усиление работы по взысканию дебиторской задолженности Ежеквартально Повышение доли денежных средств, ускорение оборачиваемости оборотных средств
2. Маркетинговое исследование IV кв. 1997г. 1кв. 1998г. Приведение номенклатуры продукции в соответствие с требованиями рынка
3. Наращивание выпуска наиболее ликвидной продукции II полугодие 1998г. Рост выручки от реализации и финансового результата

Таблица 4. Агрегированная форма прогнозного баланса Завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ)

Показатель Кодстр 1998 1999
1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв.
Актив (руб. )
1. Внеоборотные активы 190 23654903 23654903 23654903 23654903 23654903 23654903 23654903 23654903
2. Оборотные активы 290 44680406 51478237 58330401 61131899 67066766 69711712 75128369 79839479. 8
3. Убытки: 390 0 0 0 0 0 0 0 0
Прошлых лет 310
Отчетного года 320
Итого 399 68335309 75133140 81985304 84786802 090721669 093366615 987832727 103494383
Пассив(руб. )
4. Капитал и резервы 490 44695333 46993164 53845328 61646826 67581693 70226639 8143296 84854406. 8
5 Долгосрочные пассивы 590 0 4500000 4500000 4500000 4500000 4500000 2000000 0
6. Краткосрочные пассивы 690 23639976 23639976 23639976 18639976 18639976 18639976 18639976 18639976
Итого 699 68335309 75133140 81985304 84786802 90721669 93366615 98783272 103494383
Коэффициенты
1. Текущей ликвидности 1. 776433 1. 890036 2. 177593 3. 279613 3. 598007 3. 739904 4. 030497 4. 28323941
2. Обеспеченности собственными средствами 0. 402202 0. 47091 0. 453362 0. 621475 0. 654971 0. 668062 0. 725271 0. 76653185

Таблица 5. Финансово-хозяйственное состояние предприятий промышленности по Камчатской области.

1985 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Число предприятий в области по все видам деятельности 1082 1163 1564 4091 7180 8114 8916 9534
В т. ч. промышленных 593 517
Индекс производства(к предыдущему году, в %) 102,4 67,1 101,4 94,8
Финансы (прибыль, или убытки)предприятий всех форм по всем видам деятельности 268 147 813 10348 76,8 145,4 -16,6 -616 -147
Уд. Вес,в % 20,0 18,0 39,0 44,5 55,1 48,4

Примеч. До 1993 г. — в млрд., с 1993г. — в млн.руб.

Таблица 6. Реорганизация ОАО «ПСРМЗ» в ООО.

Наименование организ ации

Ф.И.0.

руководителя

Выкупаемое (выкупленное) имущество Сумма по договору Сумма уплаченных взносов Остаток Срок действия договора
Пасифик-нетворк Фролов С.А.

1.Транспортный цех

2.Пристройка к КЦ

3.Лаборатория

4.Портальный кран

кран №2

кран №3

5.Трубопр.цех

6. Причал 150м

203000р.сНДС

360.400р.сНДС

73.400р.сНДС

69.200р.сНДС

58.900р.сНДС

334.700р.сНДС

968.400р.сНДС

203т.руб.

360400р.

73.400р.

69.300

58,9т.руб.

334.700

968.400

-

-

-

-

-

-

-

период внешнего управления
000 Конструкция Бекетов А.П. Корпусный цех 1300000р. 1.300т.р. - 01.01.99 на пер.внеш.упр.
000 Интарсия Харабара И.С. Деревообр.цех 381.577р. 381.577 - 1 год 1.09.98 -31.08.99

000 Судоремонт -Центр

Скрипаль В.Н.

Гаврилова Е.В.

Лукьянчиков В.Д.

Механо-сбор.цех

4 этаж МСЦ

3 этаж МСЦ

831.000р.

60.000р.

60.000р.

831.000р

30т.р.

60т.р.

-

внеш управления

3 месяца

3 месяца

000 Бааис Лукьянчихов В.Д. Ремонтный уч-к 305000р.сНДС 305000 - 1 год
000 Судоремонт-комплект Пестерев П.П. Станция ПСН 440000р. 440.000 - 1 год
000 РАПАН Гагарин В.И. Инструмен.уч-к 438.600р. 438.600р. - 1 год
000 ЭМР Слинько П.Б. Энерго-механ.уч-к 323.000р.сНДС 323.000р. - 1 год
ТОО Дальреммаш Кокушкин В.Н. Дальреммаш 325.000р. 325.000р. - 3 месяца
ЧП Гринько Гринько А.0. Дальрем 180.000р. 180.000р. - 3 месяца
ЧП Корнилов Корнилов А.Н. Цех ДРП 200.000р. 200.000р. - 1 год
Итого: 9.098.277 7.772.579 1.285.698

Таблица 7. План антикризисной программы,осуществления реструктуризации и реинжиниринга бизнес-процессов ОАО КамчатАлко

Этап 4 квартал 1998г. 1-2 квартал 1999г. 3-4 кв. 1999 года 1-2 квартал 2000г. 3-4 кв. 2000 года

 Сравни:Факт 2001 года

Ошибочная стратегия диверсифицированного роста на предприятии.

Решаемые проблемы предприятия

низкие объемыпроизводства(10% от возможных),низкая платежеспособность населения, минимальное поступление и дефицит денежных средств.

2.повышение себестоимости и возникновение убытков из-за необоснованного повышения зты персоналу

дефицит оборотных средств

2. Устаревшие производственные мощности

3. Отсутствие отдела маркетинга и ориенттации и организации целевого маркетинга.

1.1.реконструкция цеха вино-водочных изделий(новая линия, лаборатория)

2.сейсмоукрепление старого корпуса

Диверсикация производства:организация выпуска сопутствующей продукции цехом парфюмериипо переработке водорослей

Освоение технологиипроизводства

Работа по предварительному заказу

Низкие объемыпроизводства(10% от возможных),низкая платежеспособность населения, минимальное поступление и дефицит денежных средств.

2.повышение себестоимости и возникновение убытков из-за необоснованного повышения зты персоналу

Тактика и стратегия

Тактика шоковой терапии

Стратегия сдерживания роста, укрепления позиций на рынке

Тактика выжидания и маневрирования

Стратегия имммитации (ООО «Веритас»,г. Вилючинск)

Тактикаагрессивного маркетинга

Стратегия

Захвата рынка и диверсифицированного роста

Тактикаагрессивного маркетинга

Стратегия

Захвата рынка и диверсифицированного роста

Тактикапоследовательности

Стратегия ростаи активного внедрения,инновационные стратегии

Тактика цикличности(см. 1этап)
Технология инжиниринга

реструктуризация задолженности, возникшей до 1998 г.

грамотное планирование производства по ассортиментному сдвигу с учетом компенсации возникающих убытков

организация взаимозачетов и бартера

2.организация оптово-сбытовой сети с применением метода спонтавнного финансирования(ООО «Шамса»,  «Сальт»)

организация отдела маркетинга(для реализации через собственную сеть и магазины города)

организация планирования планирования по ассортиментному сдвигу с целью максимизации прибыли

обращение в финуправление за налоговыми каникулами (льготным кредитом)

организация барьеров для ввозимой подукции (регистрационный сбор –3 руб.

Установка лаборатории и линии по разливу вино-водочных изделий, обновление очистительных фильтров

2. Получение лицензий и сертификатов для выпуска продукции за рубеж (водочно-спиртовой смеси , бренди и минеральной воды)

оборудование парфюмерного цеха.

 Организация маркетинговых исследований, изучение рынка сбыта пнатуральной косметики.Организация сети дилеров и дистрибьюторов

Работа с поставщиками сырья и тары.

Организация работы парфюмерного цеха(обучение персонала, освоение новой технологии)

Организация работы по предварительному заказу.

Захват целевого рынка.

1.Установка оборудования 2.Работа с поставщиками сырья и продукции

3. Организация продаж через  собственную розничную сеть 4. Работа по перепродажевино-водочных изделий  с материка (коньяк и т. п.)

Планирование производства (осуществление) Выпуск элитной водки «Губернатор Камчатки» в соотношении 1:2

Увеличение объемов производства за счетповышения производительности труда и использования этикетировочного автомата

(водки «Старорусская »в 0,54 л. и 1л. бут., всоотношении 1:3)

Увеличение объема производства за счет выпуска изделий по ассортиментному сдвигу

(выпуск  с целью максимизации денежных средств )и увеличение доли рынка в г.П-Камчатском

Увеличение обема реализации за счет работы по предварительных заказов зарубеж Выпуск  товаров парфюмерного цеха (косметические маски, молочко и т. п.0  по предварительному заказу-согласно определенному минимальному безубыточному объему.

Выпуск колбасы (при снижении объемов потребления,ср.:1085г.-83 кг на 478,3 тыс. чел.

1997г.-54 кг на 402,3 тыс. чел.,2000г. 62 кг на 378тыс. чел.)

при увеличении числа цехов по переработке мяса.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы антикризисного управления предприятием

1.1 Понятие, направления, принципы и функции антикризисного управления предприятием

1.2 Методы антикризисного управления в нестабильной экономике

2. Анализ управления предприятием ООО "Доминус"

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "Доминус"

2.2 Анализ экономических показателей ООО "Доминус"

2.3 Проблемы деятельности предприятия ООО "Доминус"

3. Разработка пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления в ООО "Доминус"

3.1 Пакет проектов документов по развитию антикризисного управления в ООО "Доминус"

3.2 Эффект и затраты от реализации пакета проектов документов

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий — это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует «окружающей среде», должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.

Актуальность выбранной темы дипломной работы состоит в том, что для выживания в условиях рыночной экономики и не допущения банкротства предприятия, необходимо при помощи финансового анализа своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения состояния предприятия и его платежеспособности.

Однако очевидно, что массовое применение процедур банкротства в отношении предприятий — должников вряд ли приведет к экономическому росту, оздоровлению общей экономической ситуации и улучшению инвестиционного климата. В числе проблем — высокая монополизация российского рынка, в условиях которой банкротство предприятий может нарушить сложившиеся производственные цепочки и усложнить работу целых отраслей. Реализация процедур банкротства в той мере, в какой она соответствует неплатежеспособности российских предприятий, влечет за собой масштабные негативные социальные последствия, для устранения которых у государства просто нет достаточных ресурсов. Кроме того, практика применения процедур банкротства показала, что нередко они направлены на получение контроля над потенциально платежеспособным предприятием.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Доминус», тогда как предметом исследования является антикризисное управление предприятием.

Целью дипломной работы является разработка пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления ООО «Доминус».

Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи, которые необходимо решить по ходу работы:

рассмотреть теоретические основы антикризисного управления предприятием;

проанализировать управление ООО «Доминус» и выявить проблемы его деятельности;

разработка пакета проектов документов по развитию антикризисного управления ООО «Доминус».

В ходе изучения темы дипломной работы были применены следующие методы исследования:

теоретический анализ литературных источников по антикризисному управлению на предприятии;

анализ документов и статистической отчетности предприятия;

сравнение и сопоставление цифровых данных,

опрос и анкетирование.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов в деятельности объекта исследования по развитию антикризисной деятельности.

В качестве теоретической базы для выполнения данной работы, были использованы источники специальной литературы, материалы периодической печати. Среди авторов, методы анализа которых положены в основу данной работы, необходимо отметить Савицкую Г.В., Селезневу Н.Н., Шеремета А.Д.

Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложения.

В первом разделе рассматриваются теоретические антикризисного управления предприятием, раскрывается понятие, принципы и функции антикризисного управления. Отдельно определены группы методов антикризисного управления и рассмотрено их содержание. Также проанализированы правовые положения процедур банкротства предприятия в современной практике антикризисного управления.

Второй раздел носит прикладной характер, в ней дана общая характеристика исследуемого предприятия, приведен анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Доминус». С целью определения проблем предприятия был проведен СВОТ-анализ, где подробно были разобраны внутренние слабые и сильные стороны и внешние возможности и угрозы. При помощи опроса и анкетирования были получены экспертные оценки применяемым на предприятии антикризисным мерам.

В третьем разделе представлены разработанные проекты документов по совершенствованию антикризисного управления ООО «Доминус», а также рассмотрен эффект от их реализации.

1. Теоретические основы антикризисного управления предприятием

 

1.1 Понятие, направления, принципы и функции антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики5, в других — управление фирмой, в предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства — реальной [39, С.32]. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход — это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер» [49, С.58].

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

По мнению автора дипломной работы, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:

«Антикризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [10, С.113].

Необходимо рассмотреть, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно) [14, С.81].

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия [11, С.76 ].

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции [11, С.78].

Антикризисное управление имеет особенности и в плане его технологий:

мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации [7, С.118].

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

Создание и реализация плана антикризисного управления [8, С.154].

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют 6 функций:

1. Предкризисное управление

2. Управление в условиях кризиса

3. Управление процессами выхода из кризиса

4. Стабилизация неустойчивых ситуаций

5. Минимизация потерь и упущенных возможностей

6. Своевременное принятие решений [8, С.163]

Таким образом, антикризисное управление — это диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль за их проведением. Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.

1.2. Методы антикризисного управления в нестабильной экономике

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис.1.2.1).

Антикризисное управление предприятием

Рис.1.2.1. Методы антикризисного управления

Диагностика кризисов в организации – это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности [7, С.182]. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации представлены на рис.1.2.2.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления. Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Антикризисное управление предприятием

Рис.1.2.2. Диагностические методы антикризисного управления

К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся [13, С.177]:

Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов

Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры

Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны

Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами

Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий

Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Чтобы определить риски, можно использовать следующие методы:

Статистический метод, в котором изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Экспертный метод – это метод экспертных оценок членов антикризисной команды, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса [26, С.213].

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

горизонтальный и вертикальный виды анализа,

расчет финансовых коэффициентов,

анализ ликвидности баланса,

экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,

оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

Следующая группа методов антикризисного управления в организации – это методы преодоления кризиса в организации. Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Это доказывает практика конца 2008 – 2009 гг., когда в нашей стране, как и во всем мире, господствовал финансовый кризис и требовалось эффективное управленческое воздействие [32, С.15].

Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании.

Управление организацией в условиях финансового кризиса – это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой – на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся:

использование ноу-хау,

позиционирование торговой марки,

оптимизация кадровой работы,

борьба за качество,

ценовая политика и т. д. [31, С.117]

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

сокращение затрат;

увеличение поступления денежных средств в организацию;

проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

определение стратегии развития организации;

проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли [38, С.54].

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

продажа и сдача в аренду активов компании;

оптимизация продаж;

изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности [10, С.113].

Любые активы, находящиеся в собственности компании, – здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков – могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Реструктуризация задолженности – это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы – это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем [38, С.53].

Методы реструктуризации задолженности:

1. Отступное – это обмен активов компании на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации – предприятия с большим количеством основных средств. Их вряд ли можно будет продать по приемлемой цене.

2. Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами.

3. Покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом может быть успешно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

4. Обеспечение долга – это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует этот метод, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-либо обязательствам.

5. Оплата долга банковскими векселями – это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным – банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора. Для реализации этого метода предприятию-должнику необходима поддержка стабильного банка и активы, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

6. Конверсия задолженности в ценные бумаги: облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним из способов повышения вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа ограничен законом [9, С.123].

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только «латать дыры», но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация предприятия — это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

Реорганизация предприятия – это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.

При рассмотрении дела о банкротстве должника — юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение [6]. Порядок проведения и содержание данных процедур регламентируется федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

1) Наблюдение. Наблюдение устанавливает в отношении должника ряд дополнительных обязанностей и ограничений. В ходе наблюдения полномочия руководителя организации-должника, иных органов управления должника осуществляются с учетом ограничений, установленных в ст.64 Закона N 127-ФЗ. Так, особо важные в отношении имущества сделки (несколько взаимосвязанных между собой сделок) органы управления должника могут совершать только с письменного согласия временного управляющего.

Кроме того, органы управления должника не вправе принимать управленческие решения, перечисленные в п.3 ст.64 Закона N 127-ФЗ: о реорганизации и ликвидации должника; о создании юридических лиц или об участии должника в иных юридических лицах; о создании филиалов и представительств; о выплате дивидендов; о размещении должником облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, за исключением акций; о выходе из состава учредителей (участников) должника, приобретении у акционеров ранее выпущенных акций; об участии в ассоциациях, союзах, холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах и иных объединениях юридических лиц; о заключении договоров простого товарищества.

Компетенция первого собрания кредиторов определена в ст.73 Закона N 127-ФЗ.

2) Финансовое оздоровление. Финансовое оздоровление включено в перечень процедур банкротства, установленный в ст.27 Закона N 127-ФЗ применительно к юридическим лицам. Смысл данной процедуры сводится к созданию условий для восстановления финансовой устойчивости предприятия-должника за счет средств, представляемых его учредителями, акционерами, участниками, а также заинтересованными третьими лицами. Финансовое оздоровление вводится определением арбитражного суда на основании решения собрания кредиторов на срок не более двух лет. Так установлено в п.п.1 и 6 ст.80 Закона N 127-ФЗ.

Инициаторами введения в отношении должника процедуры финансового оздоровления могут быть несколько категорий лиц: сам должник, собственники, третьи лица (п.1 ст.78 Закона N 127-ФЗ).

При ходатайстве должен прилагаться ряд документов: план финансового оздоровления, график погашения задолженности, протокол общего собрания учредителей (участников) должника.

В период финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями. Ряд действий органы управления должника должны согласовывать с административным управляющим. Необходимо отметить, что сделки должника, совершенные с нарушением порядка, установленного в ст.82 Закона N 127-ФЗ, могут быть признаны недействительными по заявлению лиц, участвующих в деле о банкротстве. Не позднее чем за месяц до истечения установленного срока финансового оздоровления должник обязан представить административному управляющему отчет о результатах проведения финансового оздоровления, к которому прилагаются следующие документы:

- баланс должника на последнюю отчетную дату;

- отчет о прибылях и убытках должника;

- документы, подтверждающие погашение требований кредиторов.

3) Внешнее управление. Инициатором введения внешнего управления выступает собрание кредиторов. На основании принятого им решения арбитражный суд вводит данную процедуру, а также утверждает внешнего управляющего на основании вынесенного судом определения.

В Законе N 127-ФЗ введены меры по восстановлению платежеспособности должника, реализуемые в рамках внешнего управления:

1) увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

2) размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

3) замещение активов должника.

4) Конкурсное производство. Конкурсное производство — это процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Эта процедура проводится уже после принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом.

Предусмотрен срок проведения конкурсного производства, который составляет один год, но он может быть продлен по ходатайству лица, участвующего в деле, на шесть месяцев. Арбитражный суд при принятии решения о признании должника банкротом утверждает конкурсного управляющего, а также определяет размер его вознаграждения.

Согласно п.5 ст.53 и п.1 ст.146 Закона N 127-ФЗ в нем предусмотрена возможность перехода от конкурсного производства к внешнему управлению.

5) Мировое соглашение. Мировое соглашение представляет собой процедуру банкротства, применяемую на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами.

Особенности заключения мирового соглашения на каждой из указанных стадий определяются гл.VIII Закона N 127-ФЗ. Перечень условий, соблюдение которых необходимо для утверждения мирового соглашения арбитражным судом, предусмотрен ст.158 Закона N 127-ФЗ. Так, мировое соглашение может быть утверждено арбитражным судом только после погашения задолженности по требованиям кредиторов первой и второй очереди.

Таким образом, в практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов. Процедуры банкротства, применяемые в современной практике антикризисного управления, прописаны в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», в котором установлен порядок и содержание этих процедур: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

Подводя итоги первого раздела, автор работы отмечает, что антикризисное управление — это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

В практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.

К процедурам банкротства предприятия относят регламентируемые в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» положения: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

2. Анализ управления предприятием ООО «Доминус»

 

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Доминус»

 

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Доминус».

Место нахождения Общества: 423821, Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, пр. Чулман, 111.

Основным направлением деятельности общества является проведение работ по ремонту и модернизации электрооборудования (производственных линий, станков, агрегатов, электродвигателей и т.д.), а также изготовление запасных частей для электрооборудования на заказ.

Средняя численность работающих — 50 чел.

Среднемесячный доход на одного работника — 8 тыс. руб.

Структура управления предприятия (рис. 2.1.1) позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, для достижения высокой эффективности за счет специализации.

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и направляет их деятельность на развитие и совершенствование деятельности с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов оказываемых услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции.

Исполнительный директор на время отсутствия генерального директора исполняет его обязанности и несет ответственность за надлежащее их исполнение. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам.

Антикризисное управление предприятием

Рис. 2.1.1. Организационная структура управления ООО «Доминус»

Начальник финансового отдела организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций.

Таким образом, ООО «Доминус» относится к малым предприятиям, осуществляющим свою деятельность в сфере услуг по ремонту электрообрудования.

 

2.2 Анализ экономических показателей ООО «Доминус»

Для анализа деятельности ООО «Доминус» необходимо изучить динамику основных технико-экономических показателей.

Анализ динамики имущества ООО «Доминус» и источников его формирования за 2007-2009 гг. представлен в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Анализ динамики имущества ООО «Доминус» и источников его формирования за 2007-2009 гг.

Показатели 2007 2008 2009

∑, тыс.

руб.

Абс.откл Темп роста %

∑, тыс.

руб.

Абс.откл Темп роста %
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы 29 29
Основные средства 4005 5625 1620 140,45 8144 2519 144,78
Долгосрочные финансовые вложения 500 500 0 100,00 500 0 100,00
ИТОГО по разделу I 4505 6125 1620 135,96 8673 2548 141,60
II. Оборотные активы
Запасы 11219 17330 6111 154,47 33348 16018 192,43
Дебиторская задолженность краткосрочная 1041 2128 1087 204,42 4882 2754 229,42
Краткосрочные финансовые вложения 1000 1484 484 148,40 270 -1214 18,19
Денежные средства 298 1425 1127 478,19 5329 3904 373,96
Прочие оборотные активы
ИТОГО по разделу II 13559 24572 11013 181,22 50343 25771 204,88
ИТОГО: СТОИМОСТЬ ИМУЩЕСТВА 18064 30697 12633 169,93 59016 28319 192,25
III. Капитал и резервы
Уставный капитал 650 650 0 100,00 650 0 100,00
Нераспределенная прибыль отчетного года 4529 7155 2626 157,98 13605 6450 190,15
ИТОГО по разделу III 5179 7805 2626 150,70 14255 6450 182,64
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты 1890 2305 415 121,96 3407 1102 147,81
ИТОГО по разделу IV 1890 2305 415 121,96 3407 1102 147,81
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты 6312 12053 5741 190,95 17784 5731 147,55
Кредиторская задолженность 4683 8534 3851 182,23 23570 15036 276,19
ИТОГО по разделу V 10995 20587 9592 187,24 41354 20767 200,87
ИТОГО: ИСТОЧНИКИ ИМУЩЕСТВА 18064 30697 12633 169,93 59016 28319 192,25

По итогам анализа динамики имущества ООО «Доминус» и источников его формирования за 2007-2009 гг., исходя из данных таблицы 2.2.1, можно сказать, что наблюдаются положительные тенденции по наращиванию имущества предприятия. Стоимость имущества в исследуемой фирме выросла в 2008 году на 69,93 %, а в 2009 году – на 92,25%.

Наряду с общей положительной динамикой увеличения стоимости имущества в ООО «Доминус» наблюдаются и негативные моменты:

ежегодное увеличение краткосрочной дебиторской задолженности, которая растет вдвое, что отрицательно отражается на предпринимательской деятельности, так изымает из оборота денежные средства, которые могли быть направлены на развитие бизнеса и принести большую прибыль;

рост долгосрочных обязательств, краткосрочных займов и кредитов, кредиторской задолженности, что в итоге отрицательно отражается на деятельности предприятия, так как делает бизнес зависимым от заемного капитала, необходимо обратить внимание на снижение этих показателей.

За три анализируемых года в структуре имущества ООО «Доминус» произошли следующие значительные изменения:

резкий рост доли денежных средств в общем объеме стоимости имущества (увеличение оборотных средств благоприятно отражается на развитии предпринимательской деятельности);

постепенное увеличение удельного веса краткосрочной дебиторской задолженности (указывает на определенный резерв оборотных средств).

Значительную долю в общем объеме стоимости имущества занимают запасы (на протяжении трех лет).

В структуре источников имущества ООО «Доминус» произошли следующие сдвиги:

увеличение удельного веса кредиторской задолженности;

значительный удельный вес занимают краткосрочные займы и кредиты.

Данные структурные изменения показывают, что бизнес становится зависимым от заемного капитала, опасность представляет тенденция роста доли заемного капитала и, как следствие, малый объем собственных средств в структуре имущества.

Причинами преобладания заемных средств над собственным капиталом в ООО «Доминус» являются покупка товаров в кредит, урегулирование таможенных вопросов под залог товаров, а также приобретение кредитов на покупку оборудования и т.д. Это указывает на то, что руководству предприятия в отношении пересмотра подходов к управлению собственным капиталом.

В таблице 2.2.2 представлены показатели для определения типа финансовой устойчивости ООО «Доминус» за 2007-2009 гг.

Таблица 2.2.2

Оценка типа финансовой устойчивости ООО «Доминус» За 2007-2009 гг.

Показатель 2007 2008 2009
значение абс. откл-е значение абс. откл-е
1.Источники собственных средств 5179 7805 2626 14255 6450
2.Внеоборотные активы 4505 6125 1620 8673 2548
3.Наличие собственных оборотных средств 674 1680 1006 5582 3902
4.Долгосрочные кредитные и заемные средства 1890 2305 415 3407 1102
5.Капитал функциони-рующий (п.3 + п.4) 2564 3985 1421 8989 5004
6.Краткосрочные кредиты и заемные средства 10995 20587 9592 41354 20767
7.Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (п.5+п.6) 13559 24572 11013 50343 25771
8.Общая величина запасов 11219 17330 6111 33348 16018
9.Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (п.3-п.8) -10545 -15650 -5105 -27766 -12116
10.Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (п.5 – п.8) -8655 -13345 -4690 -24359 -11014
11.Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (п.7-п.8) 2340 7242 4902 16995 9753

При оценке финансовой устойчивости ООО «Доминус» выявлены следующие тенденции:

повышение показателей собственных средств за счет увеличения нераспределенной прибыли;

увеличение недостатка общих источников формирования запасов и затрат. Это связано с тем, что общие источники формирования затрат в отчетном году по отношению к прошлым периодам увеличиваются, что говорит о негативной тенденции: на предприятии затраты растут, а должны уменьшаться, и запасы должны участвовать в обороте, тогда фирма получает возможность развивать свою деятельность и прибыль становится выше.

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства.

Для оценки ликвидности и платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитывают следующие показатели: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент промежуточной ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности.

Данные показатели представляют интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов анализа: коэффициент абсолютной ликвидности представляет интерес для поставщиков сырья и материалов, коэффициент быстрой ликвидности – для банков, коэффициент текущей ликвидности – для инвесторов.

В ходе анализа финансового состояния ООО «Доминус» были рассчитаны абсолютные и относительные показатели ликвидности баланса и платежеспособности ООО «Доминус» за три последних года. По итогам проведенного анализа можно сказать, что на анализируемом предприятии соотношение актива и пассива не удовлетворяет условию абсолютно ликвидного баланса ООО «Доминус» не является платежеспособным ни в данный момент, ни в ближайшее время. Для более наглядного представления оформим данные в виде рисунка 2.2.1.

Антикризисное управление предприятием

Рис. 2.2.1. Динамика показателей платежеспособности ООО «Доминус» за 2007-2009 гг.

При анализе данных можно отметить, что все показатели не соответствуют нормативным значениям и можно сделать вывод о том, что предприятие не имеет достаточно денежных средств для оплаты имеющейся кредиторской задолженности.

Таким образом, в ходе анализа технико-экономических показателей деятельности ООО «Доминус» были обнаружены такие проблемные моменты, как низкая доля собственного капитала, увеличение суммы заемных средств, увеличение и значительный удельный вес дебиторской задолженности, низкая платежеспособность.

 

2.3 Проблемы деятельности предприятия ООО «Доминус»

Теперь необходимо проанализировать деятельность ООО «Доминус» при помощи SWOT-анализа.

В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Определив сильные и слабые стороны предприятия и угрозы и возможности внешней среды, автор составил SWOT-матрицу (табл. 2.3.1).

Таблица 2.3.1

SWOT-матрица

Возможности Угрозы

Страхование возможных убытков и потерь;

Расширение сети поставщиков;

Расширение рынка сбыта

Возможность невыплаты дебиторских задолженностей;

Нестабильность налогового и таможенного законодательства;

Появление новых конкурентов.

Сильные стороны

Высокое качество продукции;

Широкий ассортимент оказываемых услуг;

Гибкая система скидок;

Внимательное отношение к потребностям клиентов (комплексное обслуживание, выполнение уникальных заказов).

ПОЛЕ "СИВ"

Расширение рынка сбыта – за счет высокого качества, скидок, широкого ассортимента, отношения к клиентам.

Расширение сети поставщиков – чтобы улучшить качество услуг, расширить ассортимент.

ПОЛЕ "СИУ"

Появление новых конкурентов может быть затруднено из-за высокого качества, скидок, широкого ассортимента, отношения к клиентам.

Дебиторская задолженность может быть устранена индивидуальным подходом к клиентам (взаимозачет, оплата поставок и т.д.)

Угрозу изменения в налоговой и таможенной политике можно снизить за счет высокого качества (а значит, положительного имиджа), широкого ассортимента

Слабые стороны

Нет информационной базы и оперативных каналов передачи для принятия управленческих решений;

Отсутствие контроля в финансовых потоках;

Постоянная текучесть кадров

ПОЛЕ "СЛВ"

Вопросы финансового контроля и качества управленческого процесса могут быть решены через финансовые вливания, которые появятся с расширением рынка сбыта, а также сети поставщиков (снижение затрат).

Перечисленные возможности потребуют изменений в подходе к кадровым вопросам.

Страхование от убытков и потерь способствует уверенности руководства в решении проблемных мест

ПОЛЕ "СЛУ"

Появление новых конкурентов может быть преодолено за счет усиления финансового контроля и качества управленческого процесса и формировании кадровой политики, что в совокупности делает бизнес успешно управляемым

Устранение дебиторской задолженности произойдет за счет усиления финансового контроля, а также кадровой политики (люди работают с людьми: ушел человек – нет связи, внимания, контроля за дебиторской и т.д.).

Каждому полю SWOT-матрицы представлена характеристика:

1) Поле «Сила и возможности»

Здесь определены стратегических направления ООО «Доминус», объединяющие сильные стороны предприятия и возможности внешней среды:

Такие сильные стороны ООО «Доминус», как высокое качество оказываемых услуг, гибкая система скидок, широкий ассортимент оказываемых услуг, внимательное отношение к клиентам – будут способствовать использованию возможности расширения рынка.

Расширение сети поставщиков позволит улучшить качество продукции, расширить ее ассортимент, снизить зависимость от одних и тех же поставщиков, оптимизировать ценовую политику, что в итоге благоприятно отразится на общем результате стратегического управления фирмой.

2) Поле «Сила и угрозы»

В этом секторе обозначены следующие стратегические мероприятия ООО «Доминус», в которых за счет сильных внутренних сторон оказывается влияние на снижение угроз внешней среды:

Появления новых конкурентов на рынке издательских услуг можно избежать за счет поддержания в ООО «Доминус» высокого уровня качества оказываемых услуг, широкого ассортимента производимой продукции, внимательного отношения к клиентам, гибкой системы скидок. Это позволит ООО «Доминус» занять лидирующее положение на рынке и будет активно препятствовать вхождению на рынок новых фирм-конкурентов.

Для устранения угрозы дебиторской задолженности можно применить индивидуальный подход к клиентам, заключающийся в использовании гибкой ценовой политики, поэтапного порядка оплаты, взаимозачета и т.д.

Угроза изменения в налоговой и таможенной политике может привести к снижению прибыли, а значит, и финансовой устойчивости. Поэтому данные угрозы можно устранить активным поддержанием положительного имиджа ООО «Доминус» за счет высокого качества оказываемых услуг, широкого ассортимента оказываемых услуг, внимательного отношения к клиентам, гибкой системы скидок. Перечисленные показатели деловой репутации ООО «Доминус» позволят зарекомендовать себя как надежный партнер, что высоко ценится в кругу клиентов-предприятий.

3) Поле «Слабость и возможности»

Данное поле содержит следующие направления стратегических действий для ООО «Доминус», использующие возможности внешней среды для преодоления слабых внутренних сторон:

Вопросы финансового контроля и качества управленческого процесса могут быть решены через финансовые вливания, которые появятся с расширением рынка сбыта, а также сети поставщиков. Это вызовет необходимость оперативного и качественного процесса контроля за финансовыми потоками, а также даст толчок для развития управленческого процесса.

Расширение рынка сбыта и сети поставщиков потребуют изменений в подходе к кадровым вопросам. Для реализации данных возможностей необходимы квалифицированные специалисты, ориентированные на результат работы. Решение кадровых проблем (в первую очередь, снижения текучести кадров, повышения уровня сплоченности коллектива, оптимальной мотивации) приведет к эффективной системе управления персоналом, что в целом положительно отразится на эффективности работы всей фирмы «Доминус».

Применение инструмента страхования возможных убытков и потерь в практике управления рисками ООО «Доминус» способствует уверенности руководства в решении проблемных моментов (например, потерь от устаревшей техники и т.д.).

4) Поле «Слабость и угрозы»

Здесь представлены следующие стратегические мероприятия ООО «Доминус», направленные на преодоление слабых внутренних сторон и устранения угроз внешней среды:

Снижению возможности появления новых конкурентов на рынке будет активно способствовать преодоление слабых сторон ООО «Доминус», т.к. усиления финансового контроля и качества управленческого процесса и формировании кадровой политики, что в совокупности делает бизнес успешно управляемым и создадут мощный потенциал ООО «Доминус» для конкурентной борьбы.

Мощный потенциал ООО «Доминус» для конкурентной борьбы, созданный путем преодоления слабых внутренних сторон, также снизит влияние угрозы со стороны изменений в налоговом и таможенном законодательстве.

Устранение дебиторской задолженности произойдет за счет усиления финансового контроля, а также кадровой политики (люди работают с людьми: ушел человек – нет связи, внимания, контроля за дебиторской и т.д.).

Таким образом, в ходе SWOT-анализа автор работы оценил сильные и слабые стороны внутренней среды и возможности и угрозы внешнего окружения ООО «Доминус». Взаимосвязь выявленных параметров представляет поле стратегий, направленных на развитие организации.

К ключевым проблемам в антикризисном управлении ООО «Доминус» относятся:

Слабый финансовый контроль,

Отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений.

Поэтому необходимо принять стратегические управленческие решения, направленные на преодоления назревающих кризисов в ООО «Доминус».

В ООО «Доминус» в работе используются антикризисные мероприятия каждым подразделением согласно специфики выполняемых функций.

Для начала отразим основные направления в рамках антикризисного управления, осуществляемые основными подразделениями ООО «Доминус».

В целях объективной оценки эффективности антикризисных мер был проведена экспертная оценка. В качестве экспертов выступили руководители различных направлений ООО «Доминус», как работники, которые видят процесс управления более масштабно в силу своей должности и профессионализма – это заместитель директора по производству, технический директор, исполнительный директор, начальник финансового отдела.

Эксперты оценили по пятибалльной шкале каждый обозначенный фактор. В итоге был выведен средний балл по антикризисному направлению работы каждого подразделения.

Итоги проведенного экспертного анализа отражены в третьей графе таблицы 3.2.2, данные которой указывают на слабые стороны ООО «Доминус», которые необходимо усилить в рамках антикризисного управления – это работа финансового отдела и службы исполнительного директора, который курирует разнообразные вопросы, касаемые как управленческого процесса, так и маркетинговой стратегии предприятия в целом.

Таблица 3.2.2

Мероприятия, применяемые в ООО «Доминус» в рамках антикризисного управления, в разрезе подразделений

Подразделения Антикризисные меры

Средний

балл (по экспертной оценке)

Финансовый отдел стратегическое финансовое планирование; 3
оптимизация и контроль расходов; 3
контроль за дебиторской задолженностью; 2,5
решение комплекса задач по оптимизации цены 4
Исполнительный директор оптимизация структуры и системы управления, 3
организация системы продаж, продвижения продукта на рынке и реклама (причем как прямая, так и косвенная) 4
Заместитель директора по производству, технический директор улучшение применяемых технологий и повышение технологической культуры, 4
внедрение новых машин и оборудования, направленных на повышение качества продукта, снижение потерь производственного характера 4

Надо заметить, антикризисные меры, применяемые в производственно-техническом блоке, были отмечены как эффективные — с оценкой «4». Это говорит о том, что внедряемые технологии обеспечиваются новым оборудованием и направлены на качественную продукцию.

Далее были опрошены 10 человек на предмет использования в деятельности ООО «Доминус» методов антикризисного управления и соответственно оценки их использования и эффективности по пятибалльной шкале.

В число опрашиваемых вошли работники управленческого аппарата, а также исполнители с большим стажем работы.

Для индивидуального опроса была подготовлена специальная анкета, образец которой представлен в приложении 1.

Баллы для заполнения графы «Частота использования в практике антикризисного управления»:

3 – всегда;

2 – часто;

1 — редко;

0 – никогда.

Баллы для заполнения графы «Оценка эффективности»:

5 – эффективно;

4 – хорошо;

3 – удовлетворительно;

2 — неэффективно

По итогам анализа заполненных анкет были получены следующие результаты (табл.2.3.3).

Как видно по табл.2.3.3, из 17 предложенных в анкетировании методов антикризисного управления, по оценкам опрошенных, в ООО «Доминус» активно (т.е. всегда) используются только 4, эффективны из которых только 3 – это аудит финансового состояния, определение рисков и сокращение затрат. Надо заметить, что аудит финансового состояния ООО «Доминус» производится ежегодно при помощи внешних специалистов – аудиторской фирмы «Аудэкс».

Таблица 2.3.3

Результаты анкетирования по использованию методов антикризисного управления в ООО «Доминус»

Методы Средний балл
Частота использования Оценка эффективности
мониторинг внешней среды 2 4
системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы 2 3
аудит финансового состояния 3 5
анализ кредитной политики и задолженности компании 1 3
определение рисков 3 5
оценка текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем 2 3
использование ноу-хау 0 0
позиционирование торговой марки 1 2
оптимизация кадровой работы 2 3
борьба за качество 2 4
ценовая политика 3 4
сокращение затрат 3 5
увеличение поступления денежных средств в организацию 2 4
проведение реструктуризации кредиторской задолженности 1 3
определение стратегии развития 1 2
проведение реорганизации или реструктуризации предприятия. 1 2
автоматизация системы антикризисного управления 1 2

Таким образом, внутреннее управление в рамках антикризисного менеджмента основывается на двух эффективно применяемых методах определения рисков и сокращения затрат.

Наглядно на рис.2.3.1 представлены методы антикризисного управления, эффективность которых оценили опрашиваемые работники ООО «Доминус».

Антикризисное управление предприятием

Рис.2.3.1. Оценка работниками антикризисных методов, используемых в ООО «Доминус»

Из рис. 2.3.1 видно, что более менее эффективными методами антикризисного управления в ООО «Доминус» опрошенные читают только 7, из них 3 первых относятся к диагностическим, последние 4 – к методам, направленным на преодоление кризиса.

Можно сделать вывод, что отслеживание кредитной политики, увеличение поступления денежных средств в организацию, проведение реструктуризации кредиторской задолженности, автоматизация антикризисного управления низкопопулярны в ООО «Доминус», что говорит о необходимости внедрения на предприятии финансового контроллинга и его автоматизации для ускорения принятия управленческих решений.

Таким образом, по итогам проведенного SWOT-анализа были выявлены ключевые проблемы в антикризисном управлении ООО «Доминус»: слабый финансовый контроль, отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений. Именно они и должны быть решены в первую очередь для преодоления назревающих кризисов в ООО «Доминус». Применяемым в деятельности ООО «Доминус» антикризисным мерам и методам антикризисного менеджмента можно в целом дать хорошую оценку. Однако необходимо обратить внимание руководства ООО «Доминус» на разнообразие методологического инструментария антикризисного управления, который можно использовать с неменьшей эффективностью и направлять на развитие благополучия фирмы.

Подводя итоги второго раздела, автор отмечает, что исследование проводилось на примере предприятия ООО «Доминус», которое предоставляет услуги по ремонту электрооборудования.

Автор работы делает вывод о том, что проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Доминус» за 2007-2009 гг. позволил выявить такие проблемные моменты, как низкая доля собственного капитала, увеличение суммы заемных средств, увеличение и значительный удельный вес дебиторской задолженности, низкая платежеспособность.

В ходе исследования был проведен SWOT-анализ, в котором рассматриваются внутренние сильные и слабые стороны предприятия и внешние возможности и угрозы. Также при помощи опроса и анкетирования были получены результаты экспертных оценок применения антикризисных мер и методов и их эффективности.

В результате проведенного SWOT-анализа и полученных экспертных оценок были определены основные проблемы деятельности ООО «Доминус», к которым относятся слабый финансовый контроль и отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений. Таким образом, выявленные проблемы формируют направления деятельности ООО «Доминус» для развития антикризисного управления.

3. Разработка пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления в ООО «Доминус»

 

3.1 Пакет проектов документов по развитию антикризисного управления в ООО «Доминус»

В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления в ООО «Доминус» автор работы предлагает разработанные документы по развитию антикризисного управления:

План мероприятий по развитию антикризисного управления;

Положение о комиссии по антикризисному управлению;

Положение о финансовом контроллинге;

Положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге.

План мероприятий по развитию антикризисного управления в ООО «Доминус» отражает последовательность тех мероприятий, которые необходимо внедрить в практике управления ООО «Доминус».

Проект

План мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус» на 2010 год

Мероприятие Ожидаемый результат Срок исполнения Ответственный
Добавление функций антикризисного управления в функциональные обязан-ности исполнит. директора Координация антикризисного направления Январь 2010 г. Директор
Создание комиссии по антикризисному управлению Исполнение функций антикризисного управления Февраль-март 2010 г. Исполнительный директор
Разработка положения о комиссии по антикризисному управлению Упорядочивание и нацеливание деятельности комиссии 1 февраля – 15 февраля 2010 г. Исполнительный директор
Разработка положения о финансовом контроллинге Упорядочивание деятельности по финансовому контроллингу 1 февраля – 15 февраля 2010 г. Начальник финансового отдела
Создание отдела автоматизированной системы управления Исполнение функций автоматизации финансовой информации Февраль-март 2010 г. Исполнительный директор, начальник финансового отдела
Разработка положения об отделе автоматизированной системы управления Упорядочивание автоматизации информации Февраль-март 2010 г. Исполнительный директор, начальник финансового отдела

Проект

Положение о комиссии по антикризисному управлению ООО «Доминус»

1. Общие положения

1.1. Антикризисная комиссия (далее — комиссия) создается в целях оперативного принятия мер и повышения эффективности антикризисного управления, обеспечению устойчивой работы предприятия.

1.2. Комиссия в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, а также настоящим Положением.

2. Основные задачи и права

2.1. Основными задачами комиссии являются:

- анализ и оценка социально-экономической и финансовой ситуации предприятия, выявление потенциальных угроз и возможных последствий негативного воздействия внешней среды,

- выработка мероприятий, направленных на смягчение последствий внешних угроз.

2.2. Комиссия имеет право:

- запрашивать и получать в установленном порядке необходимые материалы от различных подразделений предприятия;

- заслушивать представителей различных подразделений предприятия;

- давать поручения различных подразделений предприятия, рекомендации руководителям различных подразделений предприятия.

3. Организация работы

3.1. Состав комиссии утверждается директором предприятия.

3.2. Деятельность комиссии обеспечивают:

- отдел материально-технического снабжения;

- планово-экономический отдел.

3.3. Заседания комиссии проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц.

3.4. Решения по вопросам, рассматриваемым на заседаниях комиссии, принимаются по результатам обсуждения и оформляются протоколом.

3.5. Решения комиссии могут являться основанием для подготовки соответствующих внутренних нормативных документов предприятия.

Контроллинг – система управления, сочетающая в себе элементы планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия, а также системы поддержки принятия управленческих решений, или управленческой информационной системы. Сочетание контроллинга со стратегическим управлением (стратегический контроллинг) является удобным инструментом, позволяющим эффективно согласовывать стратегические и оперативные планы, учетную информацию.

Проект

Положение о финансовом контроллинге ООО «Доминус»

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение устанавливает общие подходы в ООО «Доминус» к проведению финансового контроллинга, который представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.

2. Основные задачи финансового контроллинга

2.1. Основными задачами финансового контроллинга являются:

наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;

разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

3. Структура финансового контроллинга

3.1. Финансовый контроллинг в ООО «Доминус» строится по следующим основным этапам:

Определение объекта контроллинга

Определение видов и сферы контроллинга

Формирование системы приоритетов контролируемых показателей

Разработка системы количественных стандартов контроля

Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг.

4. Содержание этапов финансового контроллинга

4.1. Определение объекта контроллинга.

Объектом финансового контроллинга в ООО «Доминус» является ход реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности предприятия.

4.2. Определение видов и сферы контроллинга.

В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, он подразделяется на следующие основные виды:

стратегический контроллинг;

текущий контроллинг;

оперативный контроллинг.

Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

В таблице 1 приведены основные характеристики отдельных видов финансового контроллинга на предприятии.

Таблица 1

Характеристика отдельных видов финансового контроллинга на предприятии

Виды финансового контроллинга Основная сфера контроллинга Основной контрольный период
1.Стратегический контроллинг Контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей Квартал; год
2. Текущий контроллинг Контроль текущих финансовых планов Месяц; квартал
3.Оперативный контроллинг Контроль бюджетов Неделя; декада; месяц

4.3 Формирование системы приоритетов контролируемых показателей

В ООО «Доминус» в качестве стратегических параметров финансового контроллинга ежегодно утверждаются контролируемые показатели. Перечень и ранжирование контролируемых показателей периодически (ежемесячно, ежеквартально) пересматривается главным бухгалтером.

В настоящее время наиболее значимыми для деятельности ООО «Доминус» являются следующие показатели: прибыль, выручка, затраты предприятия в целом и расходы по подразделениям отдельно.

Таблица 2

Система контролируемых показателей финансового контроллинга в ООО «Доминус»

Показатель Ранг
Прибыль 3
Выручка 4
Затраты предприятия 1
Расходы каждого подразделения 2

4.4 Разработка системы количественных стандартов контроля

Каждому заданному контролируемому показателю соответствует стандарт (количественный или относительный). Количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер.

Система количественных стандартов контроля разрабатывается главным бухгалтером и утверждается директором ООО «Доминус».

4.5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг.

Построение системы мониторинга контролируемых финансовых показателей охватывает следующие процедуры:

Построение системы информативных отчетных показателей по каждому виду финансового контроллинга

Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля

Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей

Определение контрольных периодов по каждому виду финансового контроллинга и каждой группе контролируемых показателей.

Установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. Определение критерия „критических» отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам.

Выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным „центрам ответственности».

Система мониторинга ООО «Доминус» корректируется главным бухгалтером при изменении целей финансового контроллинга и системы показателей текущих планов и бюджетов.

Форма отчета, которая может формироваться ежемесячно и ежеквартально по предприятию в целом, представлена в табл.3.

Данная форма отчета включает все необходимые данные для мониторинга в финансовом контроллинге ООО «Доминус». Оперативная информация, поступающая из данного отчета, позволяет вовремя разглядеть отклонения и принять меры по их устранению.

Таблица 3

Форма контрольного отчета в ООО «Доминус»

показатель план факт Отклонение Характеристика отклонения причины Подразде-ление
(абсол.) в % положитель-ное отрицательн. допустимое

отрицательн.

е критическое

10-15% 20% и более

5. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений.

5.1. Система действий по работе с отклонениями в ООО «Доминус» заключается в трех алгоритмах, представленных в таблице 4.

Таблица 4

Система алгоритмов действий по устранению отклонений в ООО «Доминус»

Категория отклонения Содержание решения Срочность исполнения
положительное Ничего не предпринимать
отрицательное допустимое Устранить отклонение Изменить систему плановых или нормативных показателей Срочно
отрицательное критическое Очень срочно

5.1.1. «Ничего не предпринимать» — когда размер отрицательных отклонений значительно ниже запланированного «критического» критерия.

5.1.2. «Устранить отклонение» – когда размер отрицательных отклонений приближен либо больше запланированного «критического» критерия.

В этом случае предусматривается процедура поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей в разрезе различных аспектов финансовой деятельности и отдельных финансовых операций (режима экономии, система финансовых резервов).

5.1.3. «Изменить систему плановых или нормативных показателей». В этом случае вносятся предложения по корректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центров затрат и инвестиций.

Положение об отделе автоматизированной системы управления ООО «Доминус»

1. Общие положения

1. Отдел автоматизированной системы управления производством является самостоятельным структурным подразделением Общества.

2. Отдел создается и ликвидируется приказом директора ООО «Доминус».

3. Отдел подчиняется непосредственно техническому директору ООО «Доминус».

4. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора ООО «Доминус».

5. Работники отдела автоматизированной системы управления производством назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению начальника отдела.

6. В своей деятельности отдел руководствуется:

6.1. Уставом предприятия.

6.2. Настоящим положением.

2. Цели

2.1.Формировать и поддерживать современную автоматизированную систему управления.

2.2.Поддерживать средства автоматизации управления и программное обеспечение постоянно в рабочем состоянии. Заботиться о том, чтобы всем сотрудникам ООО «Доминус» были созданы наилучшие условия для автоматизации рабочих процессов.

2.3.Постоянно совершенствовать автоматизацию рабочих процессов, по согласованию с директором проводить модернизацию технического оборудования и обновление программного обеспечения.

2.4.Экономить рабочее время сотрудников и средства предприятия, за счёт автоматизации рабочих процессов на всех участках, где это возможно.

3. Функции

3.1. Руководство разработкой и внедрением проектов совершенствования управления производством на основе использования совокупности экономико-математических методов, современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи и элементов теории экономической кибернетики.

3.2. Исследование систем управления, порядка и методов планирования и регулирования производства с целью определения возможности их формализации и целесообразности перевода соответствующих процессов на автоматизированный режим.

3.3. Анализ и изучение проблем обслуживания автоматизированных систем управления предприятием и его подразделениями.

3.4. Участие в составлении технических заданий по созданию автоматизированных систем управления производством.

3.5. Подготовка планов проектирования и внедрения автоматизированных систем управления производством и контроль за их выполнением.

3.6. Определение задач, их алгоритмизация, увязка организационного и технического обеспечения всех автоматизированных систем управления производством.

3.7. Организация работы по совершенствованию документооборота на предприятии (определение входных и выходных документов, порядка их ввода и вывода, приема и переформирования, передачи по каналам связи, оптимизации документов, рационализации содержания и построения документов, удовлетворяющих требованиям автоматизированной системы управления производством и удобству для работы соответствующих исполнителей).

3.8. Разработка и проектирование технологических схем обработки информации по всем задачам автоматизированной системы управления производством и технологических процессов обработки информации при помощи средств вычислительной техники.

3.9. Руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов, связанных с информационным обеспечением автоматизированных систем управления производством (кодирование сырья, материалов, готовых изделий, деталей, сборочных единиц, подготовка необходимых справочников, дешифраторов и т.п.).

3.10. Организация подсистемы нормативно-справочной информации.

3.11. Обеспечение правильности переноса исходных данных на машинные носители.

3.12. Установка, отладка, опытная проверка и ввод в эксплуатацию комплекса технических средств автоматизированных систем управления производством.

3.13. Обеспечение бесперебойного функционирования системы и принятие оперативных мер по устранению возникающих в процессе работы нарушений.

3.14. Контроль за своевременностью поступления первичных документов, предусмотренных системой, правильностью их оформления, передачей в соответствующие подразделения информации, обработанной при помощи средств вычислительной техники.

3.15. Анализ и учет случаев отказа системы.

3.16. Разработка и проведение мероприятий по повышению качества и надежности автоматизированных систем управления производством.

3.17. Модернизация применяемых технических средств.

3.18. Совершенствование организации и методов подготовки задач по алгоритмизации с целью сокращения сроков и стоимости проектирования автоматизированных систем управления производством.

3.19. Оказание методической помощи подразделениям предприятия в подготовке исходных данных для автоматизированных систем управления производством.

4. Права

4.1. Отдел автоматизированной системы управления производством имеет право:

4.1.1. Давать указания руководителям технических подразделений предприятия по эксплуатации автоматизированных систем управления производством.

4.1.2. Участвовать в общем планировании деятельности предприятия.

4.1.3. Требовать от руководителей всех структурных подразделений:

- выполнения инструкций, методических и нормативных материалов, связанных с информационным обеспечением автоматизированных систем управления производством;

- предоставления первичных документов, предусмотренных автоматизированной системой, правильностью их оформления;

- предоставления иных сведений, необходимых для работы отдела;

5. Взаимоотношения (служебные связи)

Для выполнения функций и реализации прав отдел автоматизированной системы управления производством взаимодействует:

5.1. С директорами направлений и начальниками отделов по вопросам получения:

заявок на разработку автоматизации рабочих процессов;

отчётов о соблюдении технологии применения автоматизированной системы и программного обеспечения;

предложений по совершенствованию автоматизированной системы управления.

5.2. С директорами направлений и начальниками отделов по вопросам предоставления:

указаний о внесении изменений в технологию применения автоматизированной системы управления;

экспертной оценки предложений по автоматизации рабочих процессов;

консультаций по применению автоматизированной системы управления.

5.3. С финансово- экономическим отделом по вопросам получения:

утвержденных планов финансирования мероприятий по внедрению автоматизированных систем управления;

указаний по экономии средств; оценок экономической эффективности применения автоматизированной системы управления;

заявок на обеспечение программными продуктами и автоматизацией процессов учета и анализа.

5.4. С финансово-экономическим отделом по вопросам предоставления:

планов внедрения автоматизированной системы управления;

сведений, необходимых для экономического анализа автоматизированной системы управления;

рекомендаций по использованию и модернизации программного обеспечения;

необходимые программные доработки.

5.5. С бухгалтерией по вопросам получения:

рекомендаций по работе с первичными учетными документами, образцы учетных документов.

5.6. С бухгалтерией по вопросам предоставления:

рекомендаций по использованию и модернизации программного обеспечения;

необходимые программные доработки.

5.7. С юридическим отделом по вопросам получения:

рекомендаций по оформлению договоров и других коммерческих документов; образцы договор и документов;

методической помощи при разработке новых видов договоров и документов;

сведений об изменениях законодательства, регламентирующего коммерческие вопросы;

разъяснения действующего законодательства и порядка его применения;

консультаций по нестандартным коммерческим ситуациям.

5.8. С юридическим отделом по вопросам предоставления:

проектов договоров для юридической экспертизы и визирования;

заявок на поиск необходимых нормативных правовых документов и на разъяснение действующего законодательства.

5.9. С управлением по хозяйственному обеспечению по вопросам получения:

автотранспорта на основании поданных заявок;

средств и оборудования для материально-технического обеспечения отдела, мебели, оргтехники, средств связи для оснащения рабочих мест.

5.10. С управлением по хозяйственному обеспечению по вопросам предоставления:

заявок на услуги автотранспорта;

заявок на ремонт служебных помещений, водопровода, канализации, электрооборудования;

заявок на мебель, оргтехнику, средства связи.

6. Ответственность

6.1. Ответственность за качество и своевременность выполнения функций отдела автоматизированной системы управления производством несет начальник отдела.

6.2. На начальника отдела автоматизированной системы управления производством возлагается персональная ответственность за:

6.2.1. Соблюдение действующего законодательства в процессе руководства отделом.

6.2.2. Составление, утверждение и представление достоверной информации о процессе внедрения автоматизированных систем управления производством.

6.2.3. Своевременное и качественное исполнение поручений руководства.

6.3. Ответственность работников отдела автоматизированной системы управления производством устанавливается должностными инструкциями.

3.2. Эффект и затраты от реализации пакета проектов документов

Автор работы предложил в качестве пакета документов по финансовому оздоровлению ООО «Доминус» разработанные Положения о финансовом контроллинге и Положение об отделе автоматизированной системы управления.

Теперь необходимо рассчитать, какой эффект может получить ООО «Доминус» от внедрения системы контроллинга в области финансового оздоровления и введения штатного отдела – отдела автоматизированной системы управления.

Разработанное Положение о финансовом контроллинге повысит эффективность деятельности ООО «Доминус» по антикризисному управлению, т.к. способствует усилению контроля на значимых моментах финансовой деятельности, оперативному выявлению отклонений и принятию эффективных управленческих решений.

Итак, на рис.3.2.1. представлены достижения ООО «Доминус» при внедрении системы контроллинга.

Как видно из рис. 3.2.1, внедрение системы контроллинга в ближайшем будущем позволит ООО «Доминус» обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, а значит, усилить финансовую устойчивость предприятия.

Антикризисное управление предприятием

Рис. 3.2.1. Достижения ООО «Доминус» при внедрении системы контроллинга

Количественный расчет экономического эффекта от внедрения системы контроллинга в области антикризисного управления ООО «Доминус» представлен в табл.3.2.1.

Внедрение контроллинга в систему антикризисного управления ООО «Доминус» позволит отследить фактические затраты в рамках плановых показателей.

Таблица 3.2.1

Расчет экономического эффекта от внедрения системы контроллинга в области антикризисного управления ООО «Доминус» (тыс. руб.)

Показатель Расчет Значение
Затраты
Возложение функций по контроллинга в области финансового планиро-вания 1 работнику (экономисту) 15 тыс. руб. в месяц (зарплата) *12 мес. 180
Подготовка контрольных ежемесячных, ежеквартальных отчетов руководителям подразделений

Срок выполнения – 1 день.

Зарплата 1 дня руководителя ср. звена –1,5 тыс. руб.

Количество подразделений – 6.

1,5*6*12

108
ИТОГО 288
Доходы
Финансовый результат деятельности

Поступления — 347729,0 руб.

Расходы (с учетом внедрения контроллинга) -296766,8 руб.

347729,0 — 296766,8 руб = 50962,2 руб

50962,2
Эффект 50674,2

Можно допустить, что факт превзошел плановые значения на уровне 10%, что допустимо в деятельности предприятий. Поэтому в расчет автор работы принял фактические затраты, превышающие плановые на 10%, которые составляют 296766,8 руб. Доход от внедрения контроллинга в области финансового оздоровления ООО «Доминус» составляет 50962,2 тыс. руб.

Годовые затраты ООО «Доминус», связанные с внедрением контроллинга в области финансового оздоровления, составляют 288 тыс.руб.

Эффект от внедрения контроллинга в области финансового оздоровления ООО «Доминус» равен 50674,2 тыс.руб.

Таким образом, внедрение на предприятии системы финансового контроллинга позволяет существенно повысить эффективность всего процесса планирования его финансовой деятельности.

Трудоемкость обработки детализированной информации по центрам затрат огромна, в ручной ее обработать сложно; экономисты сразу требуют автоматизировать их труд, так как для них работа в системе контроллинга – это большая дополнительная нагрузка – даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, то подразделение физически не успеют обработать и предоставить информацию, и главный бухгалтер не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтому если автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начисление амортизации, или расчет заработной платы, точно также целесообразно автоматизировать и контроллинговую работу. Это обуславливается необходимостью автоматизации реализации функций управления на базе внедрения в практику автоматизированных рабочих мест счетно-аналитических работников, работников аппарата на основе применения современных информационных технологий и технических средств.

Таким образом, внедрение положения о финансовом контроллинге предполагает в качестве инструмента по финансовому оздоровлению ООО «Доминус» введение штатной единицы – отдела автоматизированной системы управления и соответственно разработку еще одного внутреннего документа — положения об отделе автоматизированной системы управления.

Введение штатного отдела – отдела автоматизированной системы управления и Положения о данном отделе в аспекте финансового оздоровления ООО «Доминус» будет способствовать созданию и развитию интегрированной системы автоматизации, обеспечивающей охват всех участков планирования, отразить ее (его, их) в оперативном, налоговом и бухгалтерском учете.

Затраты при введении данного отдела будут заключаться в наборе работников и приобретении и использовании программного пакета, что в сумме является незначительными расходами – однако они позволят автоматизировать процесс финансового контроллинга в ООО «Доминус», тем самым, повлиять на его качество и эффективность.

Таким образом, положение об отделе автоматизированной системы управления ООО «Доминус» позволяет через регламентированную систему автоматизации в финансовом контроллинге:

связать бюджетное управление, оперативное планирование и учет в одну информационную систему;

оперативность предоставления данных;

совершенствование процесса принятия управленческих решений в системе финансового контроллинга.

Надо заметить, что мероприятия, включенные в план по развитию антикризисного управления ООО «Доминус», требуют структурно-функциональных изменений в организационной структуре ООО «Доминус» (рис.3.2.2).

Антикризисное управление предприятием

Рис. 3.2.2. Предлагаемая организационная структура ООО «Доминус»

На рис.3.2.2. представлена обновленная организационная структура ООО «Доминус» в связи с введением комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы.

Таким образом, внедрение таких изменений в организационной структуре ООО «Доминус», как добавление функций антикризисного управления исполнительному директору, создание комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы, позволит включить направление по антикризисному управлению в общую систему управления предприятием в целом, тем самым поддерживая баланс внутренней и внешней среды (внутренняя конкурентоспособность – положение в конкурентной среде).

Эффективность разработанных положений, направленных на совершенствование антикризисного управления ООО «Доминус», определяется путем стратегического финансового планирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты антикризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации антикризисных процедур.

Обобщая третий раздел, автор работы отмечает, что в качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления в ООО «Доминус» был разработан комплект документов, в состав которого вошли:

План мероприятий по развитию антикризисного управления;

Положение о комиссии по антикризисному управлению;

Положение о финансовом контроллинге;

Положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге.

Данные предложения позволят повысить эффективность процесса антикризисного управления ООО «Доминус», а именно: обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, усилить финансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процесс антикризисного управления.

Выводы и предложения

Антикризисное управление — это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

В практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.

К процедурам банкротства предприятия относят регламентируемые в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» положения: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

В данной дипломной работе было исследовано предприятие ООО «Доминус», занимающееся ремонтом электрооборудования.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Доминус» за 2007-2009 гг. позволил выявить такие проблемные моменты, как низкая доля собственного капитала, увеличение суммы заемных средств, увеличение и значительный удельный вес дебиторской задолженности, низкая платежеспособность.

В ходе исследования был проведен SWOT-анализ, в котором рассматриваются внутренние сильные и слабые стороны предприятия и внешние возможности и угрозы. Также при помощи опроса и анкетирования были получены результаты экспертных оценок применения антикризисных мер и методов и их эффективности.

В результате проведенного SWOT-анализа и полученных экспертных оценок были определены основные проблемы деятельности ООО «Доминус», к которым относятся слабый финансовый контроль и отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений. Таким образом, выявленные проблемы формируют направления деятельности ООО «Доминус» для развития антикризисного управления.

В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления в ООО «Доминус» был разработан комплект документов, в состав которого вошли:

План мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус» на 2010год;

Положение о комиссии по антикризисному управлению;

Положение о финансовом контроллинге;

Положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге.

Мероприятия, включенные в план мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус», требуют структурно-функциональных изменений в организационной структуре ООО «Доминус» — таких, как добавление функций антикризисного управления исполнительному директору, создание комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы, что в итоге позволит включить направление по антикризисному управлению в общую систему управления предприятием в целом, тем самым поддерживая баланс внутренней и внешней среды (внутренняя конкурентоспособность – положение в конкурентной среде).

Данные предложения позволят повысить эффективность процесса антикризисного управления ООО «Доминус», а именно: обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, усилить финансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процесс антикризисного управления.

 

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1.                Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г., с изменениями от 25.07.2003./Российская газета № 237 от 25.12.1993.

2.                Гражданский кодекс РФ. Часть первая: Федеральный закон РФ от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ.//Собрание законодательства Российской Федерации, 5 декабря 1994 г., № 32, ст. 3301.

3.                Гражданский кодекс РФ. Часть вторая: Федеральный закон РФ от 26 января 1996 года № 14-ФЗ.//Собрание законодательства РФ. – 1996. – № 5. – Ст. 410.

4.                Трудовой Кодекс Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 25.11.2009) // Собрание законодательства РФ. – 2002 N 1 (ч. 1) – ст. 3; 2009 – N 30 – ст. 3732, ст. 3739.

5.                Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ (ред. от 19.07.2009 г.) «О несостоятельности (банкротстве)».

6.                Приложение к приказу ФСФО РФ от 23 января 2001 г. № 16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций».

II. Специальная литература

1.                Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти / З.Айвазян, В. Кириченко // Проблемы теории и практики управления – 1999 – №4 – С.82-88.

2.                Антикризисное управление / Под.ред. Короткова Э.М. — М.: ИНФРА-М., 2000 – 322 с.

3.                Антикризисное управление: учебное пособие. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2009. — 620 с.

4.                Антикризисный менеджмент / Под ред. Грязновой А.Г. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999 – 410 с.

5.                Архипов В., Ветошникова Ю. Стратегия выживания промышленных предприятий /В.Архипов, Ю. Ветошникова //. Вопросы экономики – 1998 – №12 – С.12-15.

6.                Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебное пособие / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. — М.: Финансы и статистика, 2000. – 446 с.

7.                Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой: учебное пособие / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 440 с.

8.                Бендиков М.Т., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния предприятия / М.Т. Бенедиктов, Е.В. Джамай // Менеджмент в России и за рубежом – 2007 – №5 – С. 80-95.

9.                Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Т.Б. Бердникова. — ИНФА-М, 2008. — с.346.

10.           Берстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Л.А. Берстайн. — М.: ИНФРА — М., 2000. – 200 с.

11.           Владимирова Г.А. Налоговые споры с участием организаций-банкротов / Г.А. Владимирова // Налоговые споры: теория и практика. – 2008. — № 1. – С. 22-26.

12.           Галкина Е.К. Выход из кризиса: как расплатиться с долгами / Е.К. Галкина // Московский бухгалтер. – 2009. — № 3. – С. 11-14.

13.           Гиляровская Л.Т., Соболев А.В. Комплексный подход анализу и оценке финансового положения организации / Л.Т.Гиляровская, А.В. Соболев // Аудитор. – 2007. — №4. — С. 47–57.

14.           Графов А.В. Оценка финансово-экономической деятельности предприятий / А.В. Графов // Финансы. – 2001. — №7. — С. 64-67.

15.           Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия / Е.А. Давыденко // Финансовый менеджмент – 2005 — №2 – С.33-38.

16.           Дейле А. Практика контроллинга. / А. Дейле. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 336 с.

17.           Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности: учебное пособие / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. — М.: ДИС, 2002. – 513 с.

18.           Дроздов Е.А. Как попасть в реестр к банкроту / Е.А. Дроздов // Учет. Налоги. Право. – 2007. — № 9. – С. 5-10.

19.           Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: пер. с англ.: учебное пособие / К. Друри. — М.: Аудит, 2002. – 350 с.

20.           Ефимова О.В. Финансовый анализ: учебное пособие / О.В. Ефимова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: изд-во «Бухгалтерский учет» 2007. – 528 с.

21.           Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности — М.: «Макцентр.Издательство», 1999 – 280 с.

22.           Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Анализ отчетности: учебное пособие / В.В. Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2002. – 540 с.

23.           Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. учебное пособие / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. — М.: ТК Велби, 2002. – 356 с.

24.           Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г.- 2-е изд.- М.: Финансы и статистика, 2002. — 256 с.

25.           Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки: учебное пособие / М.Н. Крейнина. – М.: ДиС, 2001. – 286 с.

26.           Луньков М.В. Что можно взять с банкрота / М.В. Луньков // Учет. Налоги. Право. – 2009. — № 8. – С. 14-16.

27.           Любушин Н.П., Лещева В.Б. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий: учебное пособие / Под ред. Н.П. Любушина — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 471 с;

28.           Любушин Н.П., Опарина О.И. Анализ общего и специфичного в понятиях «кризис», несостоятельность», «банкротство» / Н.П. Любушин, О.И. Опарина // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. — № 9. – С. 16-18.

29.           Малахов С.А. Финансовое состояние и поведение российских предприятий / С.А. Малахов // Вопросы экономики. – 2008. — №2. — С. 51-52.

30.           Манн, Р. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Р.Манн, Э.Майер / Под ред. и с предисл, д.э.н. В.Б. Ивашкевича. — 2-е изд., перераб. и доп, — М: Финансы и статистика, 2004. – 287с.

31.           Мизиковский Е.А., Макаров А.С. Оценка структуры баланса и несостоятельности предприятия / Е.А. Мизиковский, А.С. Макаров // Бухгалтерский учет. – 2008. — №2. — С. 19-21.

32.           Мочалин Н.Н. Методика разработки функционирования системы управления кризисной ситуацией на промышленных предприятиях / Н.Н. Мочалин // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. — № 1. – С. 48-55.

33.           Нейман Е.Н. Диагностика кризиса в компании / Е.Н. Нейман // Консультант. – 2008.- № 1. – С. 32-35.

34.           Остапенко В.В. Прибыль в промышленности: формирование и факторы роста / В.В. Остапенко // Финансы. — 2003. — №11. — С. 8-10.

35.           Петренко С.Н. Контроллинг./ С.Н. Петренко. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2004. — 328 с.

36.           Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учебное пособие для экономических специальностей вузов / С.М. Пястолов. — М.: Акад.проект, 2009. -571с;

37.           Романовская А.В. Как спрогнозировать финансовый кризис / А.В. Романовская // Консультант. – 2009. — № 19. – С. 19-21.

38.           Русак Н.А., Стражев В.И. и др. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник для студентов вузов, 3-е изд., перераб. и доп. / Н.А. Русак, В.И. Стражев. — Минск: 2008. — 398 с;

39.           Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Г.В. Савицкая. — Мн.: «Экоперспектива», 2008. – 640 с.

40.           Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: краткий курс: учебное пособие – 2-е изд., испр. / Г.В. Савицкая – М.: ИНФРА-М, 2009. – 303 с.

41.           Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование: практич. пособие / В.Н. Самочкин. – М.: Дело, 2002. – 220 с.

42.           Селезнева. Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: учебное пособие для вузов, 24- е изд., перераб. и доп. / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009. – 639 с.

43.           Справочник кризисного управляющего» / Под.ред. проф. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999.

44.           Таркановский Е. Антикризисное управление // Хозяйство и право, 2000, №1.

45.           Ткачук М.И., Киреева Е.Ф. Основы финансового менеджмента: учебное пособие / М.И. Ткачук, Е.Ф. Киреева. — Мн.: Экоперспектива, 2007. – 486 с.

46.           Фалько С. Контроллинг в России / С.Фалько, Расселл К., Левин Л.// Корпоративный менеджмент – 2005 — №3 – С.31-34.

47.           Финансовое планирование и контроль: пер. с англ.: учебное пособие / Под ред. М.А. Поукока, А.Х. Тейлора – М.: Инфра — М, 2007. – 420 с.

48.           Финансовый анализ деятельности фирмы практич. пособие / Под ред. Р.С. Сайфулина – М.: Ист-сервис, 2002 — 380 с.

49.           Финансовый менеджмент: теория и практика: учебное пособие / Под. ред. Е.С. Стояновой — М.: Перспектива, 2007. – 504 с.

50.           Финансы / Под ред.А.М.Ковалевой — М.: Финансы и статистика, 1997 – 317 с.

51.           Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. / Д. Хан. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 800 с.

52.           Цухло С. Факторы, определяющие реальное финансово-экономическое состояние Российских предприятий / С. Цухло // Общество и экономика. – 2002. — №1. — С.46- 47.

53.           Шаталина Ю. Если партнер становится банкротом / Ю. Шаталина // Практическая бухгалтерия. – 2009. — № 9. – С. 21-25.

54.           Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий: учебное пособие / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин — М.: Инфа-М, 2009. – 530 с.

55.           Бухгалтерские балансы ООО «Доминус» за 2007-2008 гг., 1 полугодие 2009 г.

56.           Отчеты о прибылях и убытках ООО «Доминус» за 2007-2008 гг., 1 олугодие 2009 г. 04

 

Приложение

Анкета

«Методы антикризисного управления, используемые в ООО «Доминус» Перед Вами представлены методы, используемые в антикризисном управлении. Просим Вас заполнить графы 2 и 3.

Баллы для заполнения графы 2:

3 – всегда

2 – часто

1 — редко

0 — никогда

Баллы для заполнения графы 3:

5 – эффективно;

4 – хорошо;

3 – удовлетворительно;

2 — неэффективно

Методы Частота использования в практике антикризисного управления Оценка эффективности
мониторинг внешней среды
системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы
аудит финансового состояния
анализ кредитной политики и задолженности компании
определение рисков
оценка текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем
использование ноу-хау
позиционирование торговой марки
оптимизация кадровой работы
борьба за качество
ценовая политика
сокращение затрат
увеличение поступления денег
проведение реструктуризации кредиторской задолженности
определение стратегии развития организации
проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

ТЕМА:

«Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии»

1. Понятие кризиса в социально-экономическом развитии

 

Понятие кризиса тесным образом связано с понятием риск, которое в той или иной мере оказывает влияние на методологию разработки управленческих решений в деятельности организации.

Любая социально-экономическая система имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие.

Функционирование – это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций определяющих целостность системы, ее качественную определенность и ее основные характеристики.

Функционирование социально-экономической системы предполагает обязательное наличие предмета труда, средств труда и человека осуществляющего трудовую деятельность. Эти элементы составляют условия функционирования.

Развитие социально-экономической системы – это приобретение нового качества укрепляющего жизнедеятельность социально-экономической системы в условиях изменяющейся среды. Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и человеке.

Фактом развития является повышение производительности труда, появление новых технологий, усиление мотивации деятельности.

Взаимосвязь функционирования и развития социально-экономической системы отражает возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов. Функционирование сдерживает развитие, и в тоже время является его питательной средой. Развитие разрушает многие процессы функционирования, создавая тем самым условия для более устойчивого существования системы. Таким образом, существует циклическая тенденция развития, которая предполагает периодическое наступление кризисов.

Кризисы не обязательно являются разрушительными. Они могут протекать с определенной степенью остроты, но их появление вызывается не только субъективными и объективными причинами, но также самой природой социально-экономической системы.

Кризисы отражают не только противоречия в развитии и функционировании, но могут возникать также и в самих процессах функционирования.

Таким образом кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе угрожающее ее жизнедеятельности в окружающей среде.

2. Причины возникновения кризисов

 

Причины кризисов делятся на:

-        объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации;

-        субъективные, отражающие ошибки в управлении.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними.

Внешние причины связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития, конкуренцией, политической ситуацией в стране.

Внутренние причины могут быть вызваны рисковой стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, неэффективной инновационной и инвестиционной политикой.

Опасность кризиса существует всегда, и ее необходимо предвидеть и прогнозировать. В понимании кризиса большое значение имеют не только причины его возникновения, но и разнообразные последствия.

Выход из кризиса не всегда сопровождается позитивными последствиями. Нельзя исключать переход в состояние нового кризиса, может быть даже еще более продолжительного и глубокого. Кризисы могут возникать как цепная реакция.

Также существует возможность консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительный период времени. Это объясняется политическими причинами, характером кризиса, а также возможностью управления процессом кризисного развития.

Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому выходу из ситуации, обновлению или разрушению организации, качественным или количественным изменениям и т.д.

Послекризисные изменения в организации бывают долгосрочными и краткосрочными, обратимыми и необратимыми, а также могут приводить к обострению или ослаблению кризиса.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и эффективностью процесса антикризисного управления, которое может смягчать или обострять кризис.

Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, а также понимания причин и последствий кризисной ситуации.

3. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Кризис на предприятии вызывается не соответствием его финансово-хозяйственных параметров, параметрам окружающей среды. В основе причин кризисной ситуации не предприятии лежат внешние и внутренние факторы. Умение предприятия приспосабливаться к изменению технологических, экономических и социальных факторов служит гарантией его выживания.

К внешним факторам, оказывающим сильное влияние на деятельность предприятия, относят:

1.нестабильность налоговой системы;

2.уровень развития науки и техники;

3.уровень инфляции;

4.финансовое состояние партнеров по бизнесу;

5. политическая стабильность и направленность внутренней политики.

Значение последнего фактора предполагает формирование следующих качественных показателей:

1.      отношение государства к предпринимательской деятельности;

2.      принципы государственного регулирования экономики;

3.      отношение собственности;

4.      меры, принимаемые в целях защиты потребителя с одной стороны, и предпринимателя – с другой.

Внутренние факторы являются результатом деятельности самого предприятия. Они подразделяются на три подгруппы в зависимости от необходимости формирования денежных потоков предприятия:

1)         факторы, связанные с операционной деятельностью (неэффективный маркетинг, не эффективная структура текущих затрат, низкий уровень использования основных средств, высокий уровень страховых и сезонных запасов, недостаточно диверсифицированный ассортимент продукции, не эффективный производственный менеджмент);

2)         факторы, связанные с инвестиционной деятельностью (неэффективный фондовый портфель, высокая продолжительность незавершенного строительства, не достижение запланированных объемов прибыли по инвестиционным проектам, не эффективный инвестиционный менеджмент);

3)         факторы, связанные с финансовой деятельностью (неэффективная финансовая стратегия, не оптимальная структура активов, высокая доля заемного капитала, рост дебиторской задолженности, в целом не эффективный финансовый менеджмент).

Рассмотренные выше группы включают в себя множество конкретных действующих в каждой фирме индивидуальных факторов.

Чаще всего неудача в бизнесе связана с неопытностью менеджеров, низким уровнем ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственный результат его деятельности.

Также одной из причин оказывающих влияние на функционирование организации является отсутствие стратегии и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным.

Регулярное проведение финансово-экономического анализа деятельности предприятия обеспечит руководство необходимой информацией для приятия адекватных управленческих решений.

4. Типология (разновидности) кризисов

 

Практика показывает, что кризисы не одинаковы не только по своей сути, но и причинам и последствиям. Необходимость разветвленной классификации кризисов вызвана дифференциацией средств и способов управления ими. Если существует типология и понимание характера кризиса, то появляются возможности снижения его остроты, сокращения времени и обеспечение безболезненности протекания кризиса.

Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные только ее часть.

В конкретном случае необходимо учитывать границы социально-экономической системы, ее структуру и среду функционирования.

По проблематике кризиса можно выделить макро и микро кризисы. Макро кризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микро кризис охватывает только одну или группу взаимосвязанных проблем.

Особенностью кризиса является то, что он будучи даже локальным или микро кризисом, как цепная реакция может распространяться на всю систему или всю проблематику развития, поскольку в системе существует органическая взаимосвязь всех элементов и проблемы не решаются по отдельности. Такая ситуация возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, нет мер локализации кризиса и снижения его остроты или наоборот осуществляется намеренная мотивация развития кризиса.

По структуре отношений в социально-экономической системе можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических и технологических кризисов.

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации продукции, взаимоотношения экономических агентов, кризисы не платежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства.

В группе экономических кризисов отдельно выделяют финансовые кризисы. Они характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовых возможностях фирмы – это кризисы денежного выражения экономических процессов.

Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп и образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, менеджеров и персонала и т.д. Часто социальные кризисы являются продолжением и дополнением экономических кризисов.

Особое положение в группе социальных кризисов имеет политический кризис, который, как правило, затрагивает все сферы общественной жизни и переходит в кризисы экономические.

Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, разделения ответственности отдельных подразделений (регионов, филиалов, дочерних фирм). В организационном устройстве любой социально-экономической системы обостряются организационные отношения. Организационной кризис проявляется как паралич организационной деятельности.

Психологические кризисы – это кризисы психологического состояния человека. Как правило, психологические кризисы присущи не только отдельному человеку, но и оказывают влияние на массы.

Технологические кризисы возникают как кризисы новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий или кризис отторжения новых технологических решений.

По причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные и экологические.

Кризисы могут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными). Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они могут быть спрогнозированными и вызываются объективными причинами накопления факторов возникновения кризиса (например, потребности реструктуризации производства и т.д.). Неожиданные кризисы часто бывают результатом грубых ошибок в управлении, каких либо природных явлений.

Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис, который имеет тенденцию периодического наступления, а так же известные фазы своего протекания.

Кризисы бывают явные и скрытые. Первые протекают легко и также легко обнаруживаются. Вторые протекают наиболее сложно т.к. их сложно обнаружить и их последствия более глубокие.

Кризисы бывают: глубокими и легкими. Глубокие ведут к разрушению различных структур социально-экономической системы.

Кризисы также подразделяются на затяжные и кратковременные. Затяжные проходят сложно и болезненно, и часто являются следствием не своевременного управления кризисной ситуацией, непониманием сущности и характера кризиса, а также его причин и последствий.

 

5. Особенности экономических кризисов

 

Первопричиной возникновения экономических кризисов является разрыв между производством и потреблением товара. В рамках натурального хозяйства между производством и потреблением существовала прямая связь, поэтому условий для экономических кризисов не было. Возможность для них появилась и стала расширяться по мере развития товарного производства и обращения. Разделение труда, развитие специализации и кооперации увеличивало разрыв между производством и потреблением, но при простом товарном производстве возможность наступления кризиса не является необходимостью.

По мере того как товарное производство стало господствующей формой организации производства, а рынок стихийным его регулятором, экономические кризисы стали объективной закономерностью.

Сущность экономического кризиса проявляется в перепроизводстве товаров по отношению к платежеспособному спросу, в нарушении процесса воспроизводства общественного капитала, в массовых банкротствах фирм, росте безработицы и других социально-экономических явлений.

В учении об экономическом цикле отражаются закономерности развития воспроизводства характеризующиеся чередованием спада и подъемов производства.

К. Маркс обосновал необходимость наступления кризисов в условиях стихии и анархии производства. Немарксистские школы выступали с отрицанием неизбежности экономических циклов и доказывали возможность преодоления цикличности с помощью рыночного механизма.

Экономической наукой к настоящему времени разработан целый ряд различных теорий объясняющих причины экономических циклов и кризисов:

1.    денежная теория – объясняет цикл снижением банковского кредита;

2.    психологическая теория – объясняет цикл, как следствие охватывающих население волн пессимистического и оптимистического настроения;

3.    теория недопотребления – объясняет причину цикла в слишком большой доле доходов, которые находятся у бережливых людей по сравнению с тем, что могло быть инвестировано;

4.    теория чрезмерного инвестирования – объясняет причину цикла чрезмерным инвестированием.

Классический цикл общественного воспроизводства состоит из четырех фаз:

1)    кризис или спад. Происходит сокращение объемов производства, падение цен, затоваривание продукцией, рост безработицы, массовые банкротства;

2)    депрессия или стагнация. Это фаза приспособления хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям;

3)    оживление. Это фаза восстановления, предполагается рост капитальных вложений, цен, производства, растет занятость и процентные ставки. Прежде всего, оживление охватывает те отрасли, которые поставляют средства производства;

4)    подъем или бум. Ускорение экономического развития предполагает серию нововведений, возникновение новых товаров, предприятий, рост капитальных вложений, заработной платы, курсов акций и др. ценных бумаг. В тоже время нарастает напряженность банковских балансов, увеличиваются товарные запасы.

Подъем выводящий экономику на новый уровень развития подготавливает базу для нового кризиса.

6. Виды экономических кризисов

 

Цикличность является своеобразной формой поступательного развития экономики и колебания экономической активности оцениваются в качестве одного из условий обновления и роста.

Экономические кризисы делят на регулярные (циклические) или периодические, которые повторяются с определенной закономерностью и нерегулярные.

Регулярные кризисы дают начало новому циклу в ходе которого экономика проходит четыре фазы и подготавливает базу для последующего кризиса. Регулярные кризисы характеризуются тем что охватывают все сферы экономики и являются достаточно тяжелыми и продолжительными.

К нерегулярным экономическим кризисам относят:

1.      промежуточные;

2.      частичные;

3.      отраслевые;

4.      структурные.

Промежуточный кризис не приводит к началу нового цикла, а прерывает не определенное время течение фазы подъема или оживления. По сравнению с периодическим кризисом этот кризис является менее глубоким и продолжительным и как правило носит локальный характер.

Частичный кризис отличается от промежуточного тем, что, как правило, он охватывает не всю экономику, а какую либо сферу общественного производства.

Отраслевой кризис охватывает одну из отраслей народного хозяйства. Основными причинами таких кризисов являются диспропорции в развитии отрасли, перепроизводство и структурная перестройка.

Структурный кризис проявляется в серьезных диспропорциях между отраслями с одной стороны и выпуском важнейших видов продукции необходимых для сбалансированного развития с другой стороны.

Перед наступлением очередного периодического кризиса производство достигает наиболее высокого уровня, за которым скрывается перепроизводство.

ТЕМА:

«Необходимость и содержание антикризисного управления»

 

1. Управляемые и неуправляемые процессы антикризисного управления

 

Все процессы, происходящие в организации делятся на две группы:

-        управляемые;

-        неуправляемые.

Управляемые процессы – это процессы которые поддаются изменению в определенном направлении при воздействии на них.

Неуправляемые процессы – это процессы направленность и характер которых по тем или иным причинам изменить не возможно поскольку они протекают по собственным законам.

Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении и в состоянии динамического процесса.

Также к кризису можно отнести невидение тех процессов которыми можно и необходимо управлять.

Кризисная ситуация может возникнуть также когда существует стремление управлять неуправляемыми процессами или когда не существует механизмов управления, но осуществляются попытки стабилизировать ситуацию.

Антикризисное управление – это управляемый процесс, направленный на предотвращение или преодоления кризиса, соответствующий целям организации и отвечающий объективным тенденциям его развития.

В соответствии с содержанием антикризисного управления различают превентивное и реагирующее управление кризисами.

Превентивное управление кризисом – это комплекс мероприятий по отслеживанию внутренних и внешних факторов развития организации.

Превентивное антикризисное управление предполагает разработку антикризисной информационной системы, которая включает сбор, анализ, составление прогнозов и предоставление руководителям организации информации о внешних факторах и процессах (разработка конкурентами новых видов продукции, слияние, поглощение фирм конкурентов, реакция покупателей на продукцию фирмы, а также разработка возможных решений правительства, которые могут оказать влияние на эффективность производства на предприятии).

Выявление внутренних кризисных факторов и процессов (текучесть персонала, объем реализации, уровень ликвидности, динамика важнейших финансово-экономических показателей).

Реагирующее антикризисное управление включает в себя подготовку плана мероприятий по преодолению кризисных ситуаций, назначение ответственных руководителей и исполнителей этого плана, а также контроль за исполнением и корректировка плана мероприятий.

Процессы развития цикличны, и их изменение происходит в четыре этапа:

1.    простое управление;

2.    управление в условиях нарастающей сложности управления;

3.    управление, адаптированное к нарастающей сложности производства;

4.    управление не соответствующее сложности производства (кризис управления).

Первый этап развития не отличается многообразием функций, не требует больших затрат на обеспечение эффективного управления и предполагает простые организационные формы. При нарастающей сложности производства второй и третий этапы. Управление в своем развитии должно опережать развитие производства, только тогда оно будет эффективным. Это потребует реконструкции управления и повлечет усложнение в функциональном, организационном, мотивационном, информационном отношении, также потребует формирования исследовательских и образовательных структур. Тенденция развития производства сменяется периодом замедление темпов и накопления потенциала для последующей его реконструкции. На этом этапе возникает новое несоответствие сложности производства и управления, следовательно опасность кризиса управления. Таким образом основной целью антикризисного управления является максимальное опережение тенденции развития управления относительно тенденции развития производства.

2. Необходимость и проблематика антикризисного управления

 

Антикризисное управление представляет собой управление, направленное на прогнозирование опасности кризиса, анализ его симптомов, разработку мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

Значение антикризисного менеджмента в системе стратегического и тактического управления определяется тем, что он вносит корректировки в функцию направленности развития предприятия, а также в распределение ресурсов обеспечивающих реализацию стратегических целей предприятия.

Практическое значение антикризисного управления состоит в том, что оно:

1.    проясняет возникшие проблемы в деятельности предприятия;

2.    выступает средством выживания в кризисной ситуации;

3.    снижает риск банкротства и ликвидации предприятия;

4.    координирует деятельность предприятия в целом;

5.    способствует мобилизации, рациональному распределению и использованию ресурсов.

Роль антикризисного управления как разновидности управления деятельностью предприятия очень велика. С переходом к рыночным отношениям у отечественных предприятий возникла потребность в его практическом применении.

Основными проблемами, затрудняющими внедрение системы антикризисного управления, являются следующие:

1.    недоверие к формальным методам и методике антикризисного менеджмента основанное на мнении, что в бизнесе главное ориентироваться в текущей обстановке;

2.    высокая подвижность внешней среды вызванная колебаниями конъюнктуры рынка и социально-политическими факторами;

3.    недостаток высококвалифицированных руководителей и ориентация на опыт централизованного управления;

4.    слабое техническое, не совершенное методическое и недостаточное информационное обеспечение антикризисного менеджмента;

5.    необходимость дополнительных затрат на проведение специальных исследований, диагностирование, прогнозирование и планирование;

6.    чрезмерно высокая неопределенность российского рынка;

7.    несовершенство законодательства с одной стороны и законы не послушание с другой.

Как основная часть системы управления антикризисное управление имеет схожую систему элементов включающих следующие подсистемы:

1)    целевая – это совокупность стратегических и тактических целей функционирования предприятия. Компонентами этой подсистемы является: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынков сбыта, организационно-техническое развитие производства, профессиональное развитие коллектива.

2)    функциональная, которая предполагает разработку, организацию и осуществление управленческого процесса. Ее компоненты: маркетинг, прогнозирование, планирование, разработка и принятие управленческого решения, организация его выполнения, учет результатов выполнения решения, мотивация и регулирование выполнения решения.

3)    обеспечивающая – состав, уровень качества и организация обеспечения системы управления всем необходимым для ее нормального функционирования. Ее компоненты: методическое, ресурсное, информационное, кадровое, правовое обеспечение.

4)    внешняя среда – это факторы макро среды предприятия, инфраструктура региона влияющая на содержание и качество управленческих решений.

5)    управляющая – это совокупность требований к качеству управленческого решения и организации процесса управления персоналом по достижению целей и задач системы. Ее компоненты: управление персоналом, социология и психология менеджмента, технология разработки и реализации управленческого решения, анализ и прогнозирование принятия решения.

6)    обратная связь – это различная информация поступающая от исполнителей и потребителей к источнику принятия решения.

Проблематика антикризисного менеджмента может быть представлена четырьмя группами:

первая группа проблем включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций и предполагает своевременное обнаружение кризиса, его первых признаков, характера и разработка механизмов предотвращения кризисной ситуации;

вторая группа проблем связана с методологическими проблемами жизнедеятельности организации. В процессе решения такого рода проблем формируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в кризисной ситуации. Также эта группа включает в себя комплекс проблем финансово-экономического характера;

третья группа проблем включает проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации и недостатка информации. В этой группе проблем особое внимание уделяется разработке инновационных стратегий способствующих выводу организации из кризиса;

четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации, а также проблемы инвестирования антикризисных мероприятий, маркетинга, банкротства и санации предприятий.

Таким образом, антикризисное управление – это тип управления, который обладает как общими чертами для управления так и специфическими его характеристиками.

3. Признаки и особенности антикризисного управления

 

Антикризисное управление предполагает применение к предприятию социально-экономических, профилактических и оздоровительных процедур направленных на повышение его конкурентоспособности.

Стратегия антикризисного управления – это совокупность действий и последовательность принимаемых управленческих решений позволяющих оценить, проанализировать и разработать необходимую систему воздействия с целью оздоровления предприятия и предотвращения его банкротства.

Антикризисная политика – это генеральное направление деятельности предприятия, совокупность принципов, форм и методов организационного поведения направленных на сохранение, укрепление и улучшение финансового и технико-экономического состояния предприятия и формирования механизмов управления способных своевременно реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации.

В зависимости от глубины и характера кризиса процесс антикризисного управления может протекать активно или пассивно.

В случае возникновения негативных тенденций временного характера в активном функционировании системы антикризисного управления нет необходимости. В условиях устойчивого экономического спада характеризующегося не платежеспособностью предприятия антикризисное управление активизируется в соответствии с усугублением кризисной ситуации.

Объектом антикризисного управления являются все элементы деятельности предприятия:

-       рабочая сила;

-       средства производства;

-       организация производства, труда и управления;

-       инвестиции;

-       финансы;

-       внешняя и внутренняя среда предприятия.

Т.е. антикризисное управление представляет собой вид комплексного управления предприятием.

Особенностью антикризисного менеджмента является то, что в качестве предмета выступают профилактические мероприятия финансового оздоровления организации.

Цель антикризисного управления состоит в подготовке базы для последующего старта развития и совершенствования деятельности хозяйствующего субъекта.

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат.

Выделяют шесть функций антикризисного управления:

1.    предкризисное управление;

2.    управление в условиях кризиса;

3.    управление процессами выхода из кризиса;

4.    стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости);

5.    минимизация потерь и упущенных возможностей;

6.    своевременное принятие решений.

Антикризисное управление предполагает наличие внутренних и внешних ограничений, которые находятся в определенном соотношении. В зависимости от того как складывается это соотношение изменяется и вероятность кризисных ситуаций. Внутренние ограничения снимаются по средствам отбора персонала, его обучения и ротации, а так же совершенством системы мотивации. Информационное обеспечение системы управления также способствует снятию внутренних ограничений. Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга и системы PR.

4. Эффективность антикризисного управления

 

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения цели, смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Такую эффективность очень трудно определить в точных расчетных показателях, но ее можно оценить при анализе управления его просчетов и успехов.

Выделяют основные факторы которые определяют эффективность антикризисного управления:

1.    профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Приобретается в процессе специального обучения, накопленного опыта и развития искусства управления в кризисных ситуациях;

2.    искусство управления данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки. Здесь особенно важно проводить прихологическое тестирование менеджеров с целью отбора руководителей способных чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстимальных ситуациях;

3.    методология разработки рискованных решений. Должна определять такие качества управленческих решений, как своевременность, конкретность, полнота отражения проблемы, организационная значимость;

4.    научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Прогнозирование основанное на точном научно-обоснованном анализе позволяет видеть все проявления приближающегося или происходящего кризиса;

5.    корпоративность – это понимание и принятие всеми работниками организации ее целей, готовность работать для их достижения. Это особый вид интеграции деловых, социально-психологических и организационных отношений. Корпоративность не возникает сама по себе, а является результатом управления элементом его целей, а также средством в механизме управления;

6.    лидерство определяется не только личностью руководителя, но и сложившемся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, укрепившемся доверием к руководителю;

7.    оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях практически всегда возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах изменения управления, адаптации в условиях кризиса;

8.    стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях существует потребность в изменении стратегии управления.

Наиболее распространенными стратегиями антикризисного управления является:

1)    стратегия предупреждения кризиса и подготовки к его появлению;

2)    стратегия выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

3)    стратегия противодействия кризису и замедление его процессов;

4)    стратегия стабилизации ситуации по средствам использования дополнительных ресурсов и внутренних резервов;

5)    стратегия последовательного выхода из кризиса. Выбор той или иной стратегии определяется характером кризиса.

9.    человеческий фактор. В процессе антикризисного управления основной задачей работы с персоналом является максимальная активность его деятельности путем выявления предложений по выходу из кризисной ситуации, обсуждение этих предложений и стимулирование их авторов. На ряду со стимулированием необходимо применять меры к той части работников интересы которых расходятся с целями антикризисного управления;

10.  система мониторинга кризисной ситуации. Представляет собой процесс по определению вероятности и реальности наступления кризиса.

ТЕМА:

«Государственное регулирование кризисных ситуаций»

 

1. Аналитическая основа государственного регулирования кризисных ситуаций

 

Основными причинами нарушения равновесия хозяйствующего субъекта в условиях рынка являются нарушение монополий, вмешательство государства, инфляция, внешние факторы и т.д. Нарушение равновесия приводит к кризису.

С позиции теории регуляции кризисы классифицируются:

1.    кризис как результат внешнего шока. Под кризисом понимается ситуация, когда продолжение экономического развития становится заблокированным из-за нехватки ресурсов, которое связано с природными или экономическими катастрофами;

2.    циклический кризис представляет собой фазу устранения неравновесий накопившихся за время подъема в экономических механизмах и социальных процессах;

3.    кризис системы регуляции возникает когда механизмы связанные с существующей системой регуляции оказываются на в состоянии изменить не благоприятные конъюнктурные процессы;

4.    кризис способа производства, когда оказываются не жизнеспособными самые важные закономерности, на которых базируется организация производства, перспективы прибыльного использования капитала, распределение стоимости и структура общественного спроса. В данной ситуации блокируется динамика воспроизводства всей экономики.

Целью государственного регулирования кризисных ситуаций является выявление причин подъема производства, колебания конъюнктуры, стагнации и нестабильности.

Регулирование – это функция управления которая обеспечивает равновесное состояние образований экономической системы.

Для понимания понятия регулирование необходимо рассмотреть экономическую эффективность, которая определяется комплексом понятий:

1.    эффективность производства, когда достигается такое сочетание ресурсов, которое обеспечивает максимальный выпуск при данном объеме затрат;

2.    эффективность структуры продукции, т.е. производство товаров в оптимальном сочетании;

3.    эффективность потребления, т.е. распределение доходов с целью максимального удовлетворения потребностей с учетом уровня цен и доходов потребителя.

Рассмотренные характеристики эффективности обеспечивают эффективное использование ресурсов в данный момент времени, т.е. имеет место статическая эффективность.

Динамическая эффективность требует оптимизации роста производства и потребления. Стремление к ней предполагает распределение средств между текущим потреблением и инвестированием.

Отмеченные особенности имеют важное значение в предотвращении и регулировании кризисных ситуаций, т.к. в этом процессе особое место принадлежит стратегии предусматривающей приближение к критической ситуации направленной на выявление причин ее возникновения, качественную и количественную оценку возможного ущерба и разработку тактических вариантов деятельности по выходу из кризиса.

На практике часто такие стратегии не разрабатываются, что связано с неподготовленностью менеджеров и руководителей в сфере принятия и разработки стратегических управленческих решений, отсутствием в организационных структурах предприятия технологических схем разработки, принятия и реализации стратегических планов, т.е. системы стратегического управления.

Современная мировая экономическая мысль выделяет основные принципы выхода из кризиса:

1.    поиск инноваций – это преобразование в области отношений найма, организационной структуры, которые содействуют изменениям в способе экономического роста;

2.    поиск условий распространения инноваций если условия на микро и макро уровне не приспособлены к восприятию инноваций, то они становятся бесполезными или преждевременными. Поэтому необходимо создать условия и факторы способствующие распространению инновации;

3.    определение различий между локальными и глобальными изменениями. Здесь необходимо различать дополнительные изменения в рамках существующей концепции и структурные изменения непосредственно затрагивающие саму концепцию;

4.    организационно-структурные новшества. Предполагают укрепление административных изменений. Непосредственный контакт населения с государством происходит в процессе предоставления государственных услуг, и население судит об эффективности государственной политики по регулированию кризисных ситуаций, по тому на сколько последствия такой политики находят отражение в их повседневной жизни.

2. Роль государства в антикризисном управлении

 

Свои управленческие функции государство осуществляет в нескольких сферах. Управление предприятиями федерального подчинения как имущественными комплексами осуществляет министерство государственного имущества России. Оперативное руководство производством находится в компетенции отраслевых министерств и ведомств.

На предприятиях с государственной долей акций в уставном капитале эта доля не подлежит продаже, и они также подлежат воздействию со стороны государства. Это воздействие осуществляется путем включения в органы управления этих предприятий представителей государства.

Практика показывает, что институт представителей государства на всегда является эффективным, поскольку такой представитель должен быть хорошим менеджером, владеть методами исследования систем управления и обладать социальной ответственностью.

С деятельностью государства также тесно связаны земельные отношения. В этой сфере действует более сотни законодательных актов, которые зачастую носят противоречивый характер и не способствуют эффективному развитию сельскохозяйственных предприятий.

В 1993 году для реализации государственной политики по предупреждению банкротства и финансовому оздоровлению не платежеспособных предприятий при государственном комитете по управлению имуществом было создано федеральное управление по делам о несостоятельности.

В 2000 году это управление было преобразовано в федеральную службу России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО).

ФСФО является федеральным органом исполнительной власти осуществляющим регулирующие, контрольные, разрешительные и организационные функции предусмотренные законодательством.

В круг основных задач ФСФО входят:

1)    разработка и реализация мероприятий по финансовому оздоровлению и реструктуризации не платежеспособных предприятий;

2)    проведение государственной политики по предупреждению банкротства и создания условий для его реализации;

3)    проведение финансового анализа, организация и контроль за соблюдением ими платежно-расчетной дисциплины.

ФСФО так же принимает участие в формировании и реализации федеральных и межгосударственных программ, направленных на финансовое оздоровление и реструктуризацию.

ФСФО ведет учет платежеспособных крупных социально и экономически значимых предприятий, формирует их перечни и проводит анализ финансового состояния, на основе которого разрабатывает и предоставляет в правительство РФ мероприятия по их финансовому оздоровлению.

К критериям крупных социально-экономических организаций относят:

1.    вхождение организации в число ста крупнейших компаний России по стоимости акций (капитализации);

2.    организации, имеющие фактическую численность работников свыше 10000 человек для холдинговых компаний с учетом численности работников дочерних фирм;

3.    организации признаваемые градообразующими в соответствии с федеральным законом о несостоятельности (банкротстве) имеющих численность работников не менее 25% работающего населения или более 5000 человек.

Анализ финансового состояния указанных выше организаций проводится территориальными органами ФСФО России на основании данных бухгалтерской отчетности.

Оценка финансово-экономического состояния проводится с точки зрения двух аспектов:

1)    с позиции функционирования организации как хозяйствующего субъекта;

2)    с позиции его ликвидации (возможного банкротства, возможности возбуждения процедуры о банкротстве).

Такой анализ позволяет своевременно выявить угрозу банкротства и осуществить систему мероприятий по финансовому оздоровлению.

Для обеспечения единого методологического подхода при анализе финансово-хозяйственной деятельности организации ФСФО разработало и утвердило следующие нормативные документы:

1.    методические указания по проведению анализа финансового состояния организации от 23.01.01 №16;

2.    методические положения по оценке финансового состояния и установлению не удовлетворительной структуры баланса 1994г. №31-Р;

3.    типовую форму плана финансового оздоровления, порядок его согласования и методические рекомендации по разработке планов финансового оздоровления 1994г. №98-Т.

Эти методические материалы содержат методику расчета показателей включенных в систему критериев для определения не удовлетворительной структуры баланса.

Кроме того, ФСФО принимает активное участие в делах о банкротстве. Для финансирования этой деятельности создан специализированный фонд ФСФО, средства которого аккумулируются на счетах центрального банка и формируются за счет:

1)    средств поступающих по договорам заключенным ФСФО с арбитражными управляющими;

2)    поступлений от продажи имущества предприятия должника;

3)    поступлений привлекаемых для реструктуризации и финансового оздоровления не платежеспособных организаций.

Средства фонда направляются на следующие расходы:

1.    на выплату компенсаций по созданию дополнительных гарантий деятельности арбитражных управляющих;

2.    расходы, связанные с обеспечением организационных, экономических и иных условий реализации процедуры банкротства;

3.    расходы, связанные с реструктуризацией и финансовым оздоровлением не платежеспособных предприятий.

3. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций

Различают: финансовое регулирование, регулирование в сфере производства, перераспределение дохода (регулирование в социальной сфере).

Финансовое регулирование представляет собой управление совокупностью денежных средств находящихся в распоряжении государства, а также источниками доходов, статьями расходов и порядком их формирования и использования.

Финансовые ресурсы аккумулируются бюджетной системой, которая осуществляет их перераспределение в соответствии с принятыми категориями и условиями. Бюджетная политика государства определяется рядом специфических особенностей, в том числе экономическим и финансовым кризисом.

Цели и задачи этой политики отражают особенности переживаемого периода:

1.    использование бюджетной политики как средства для реализации целей и задач преобразований в сфере экономики;

2.    обеспечение в условиях кризиса управляемости экономики и экономических процессов;

3.    размещение или смягчение острых социальных противоречий возникших в результате экономических преобразований.

Кризисная ситуация в государстве может быть вызвана факторами:

1.    просчеты в выборе системы и механизмов экономических преобразований;

2.    отсутствие четкой целевой ориентации;

3.    игнорирование мирового опыта регулирования экономики.

Основной формой финансового кризиса в государстве выступает дефицит финансового капитала, который выражается в дефиците пассивов банковских институтов относительно спроса на денежные средства.

Предполагается несколько способов выхода из данного кризиса:

1)    восстановление утраченных сбережений. Этот способ не ведет к увеличению финансового капитала и способствует росту государственного долга;

2)    стимулирование привлечения новых вложений граждан. Также не грозит инфляция, но растягивает на продолжительный период процесс увеличения финансового капитала;

3)    привлечение прямого и портфельного иностранного капитала. Этот метод ставит в зависимость финансирование экономики страны от конъюнктуры мировых рынков;

4)    учет и переучет векселей.

Выйти из финансового кризиса можно только на основе преодоления ситуации нарастающего сопротивления большинства населения, на проводимые в стране экономические преобразования.

Преодоление финансового кризиса требует следующих мероприятий:

1.    разделения функций бюджетной системы в части формирования доходов и обеспечения финансирование;

2.    постановка бюджетного финансирования расходов субъектов РФ по всем статьям в рамки жесткой зависимости от установленных законом сроков и объемов финансирования;

3.    сбалансировать распределение налогового бремени между отраслями;

4.    преодолеть сложившееся за годы реформ недоверие граждан к государству.

Регулирование в сфере производства. Преодоление кризисного состояния требует создания материальной основы для повышения уровня жизни населения страны.

Основным фактором повышения уровня жизни выступает производительность и НТП, который находится под влиянием образования, культуры, политики. Производительность связана, прежде всего, с инвестициями в человеческий капитал.

Задачи государственного регулирования в сфере производства:

1)    оптимизация структуры народного хозяйства;

2)    внедрение достижений НТП в производство;

3)    преодоление сырьевой направленности экспорта.

Также государственное регулирование в сфере производства предполагает проведение активной промышленной политики оценку которой составляют принципы:

1.    обеспечение учета интересов всех участников ее осуществления;

2.    социально-экономическая направленность;

3.    сочетание мер государственного регулирования для рыночных механизмов;

4.    создание благоприятных условий для снижения негативных последствий в ходе структурных преобразований;

5.    система договорных отношений и конкурсная основа для участников процесса преобразования в промышленности;

6.    обоснованная централизация ресурсов в целях обеспечения развития производства;

7.    широкое использование аренды, лизинга и инвестиционных конкурсов продажи государственной собственности;

8.    развитие и содержание всеобщей мотивации спроса на рынках труда капитала, товаров и услуг и т.д.

Регулирование в социальной сфере. Социально-экономический кризис сопровождается не эффективным размещением труда, капитала, резким падением объемов производства в государственном секторе экономики.

Но также необходимо отметить, что из этого сектора в государственный бюджет поступает основная часть доходов, очень медленно сокращаются расходы. Соответственно расходы на социальные цели государство снижает тогда, когда потребность в социальной защите резко возрастает. В таких случаях стратегия социальной политики государства должна предусматривать регулирование рыночных сил, которое помогает решать проблемы связанные с процессом перераспределения доходов. Главным здесь является борьба с абсолютной бедностью населения, которая составляет основу для поддержания уровня жизни и включает в себя социальное страхование и выравнивание доходов.

Цель социального страхования – предохранить человека от внезапного сильного снижения уровня жизни.

Цель выравнивания доходов – обеспечить каждому человеку возможность перераспределять собственный доход.

Таким образом в условиях кризиса возрастает необходимость в сочетании рыночных механизмов с государственным регулированием социально-экономических процессов на всех уровнях от федерального до муниципального.

ТЕМА 4.

Процедуры банкротства предприятий и порядок их реализации

 

·          Законодательная база регулирования и критерии (признаки) банкротства.

·          Особенности законодательства «О банкротстве (несостоятельности)» от 2002 года

·          Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.

·          Алгоритм процедур банкротства.

·          Финансовое оздоровление и внешнее управление как комплекс мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

·          Ликвидационные процедуры по отношению к должнику, признанному банкротом.

Законодательная база регулирования и критерии (признаки) банкротства

Одной из задач финансового анализа является предотвращение угрозы банкротства. Самостоятельность предприятий, определенная Гражданским кодексом Российской Федерации, и возрастающая ответственность их перед кредиторами, акционерами, работниками, государством требует уделять внимание при финансовом анализе прогнозированию возможного банкротства предприятий.

Банкротство является следствием разбалансированности экономического механизма воспроизводства капитала предприятия, результатом его неэффективной ценовой, инвестиционной и финансовой политики. Массовое банкротство предприятий может вызвать серьезные негативные социальные последствия, поэтому в странах с рыночной экономикой выработан определенный механизм упреждения и защиты предприятий от полного краха. Основные элементы этого механизма:

-       правовое регулирование банкротства;

-       организационное, экономическое и нормативно-методическое обеспечение принятия решений о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

-       меры государственной финансовой поддержки неплатежеспособным предприятиям в целях сохранения перспективных товаропроизводителей;

-       финансирование реорганизационных и ликвидационных мероприятий;

-       экономическая защита интересов всех участников процедуры банкротства;

-       ведение реестра неплатежеспособных предприятий, гласность и доступность информации о банкротах для широкой общественности.

Несостоятельность (банкротство) является категорией рыночного хозяйствования.

В настоящий момент нормативно-правовой базой банкротства предприятий Российской Федерации служат следующие документы:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (введен в действие с 1 января 1995 г.).

2. Арбитражный процессуальный кодекс РФ (принят Государственной Думой 5 апреля 1995 г.).

3. Уголовный кодекс Российской Федерации от 9 июля 1999г. №158.

4. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ.

5. Постановление Правительства РФ от 20 мая 1994 г. № 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

6. Методические положения по оценке финансового состояния предприятия и установлению неудовлетворительной структуры баланса, утвержденные распоряжением Федерального управления России по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12 августа 1994 г. № 31-р.

7. Методические рекомендации по выявлению неплатежеспособных предприятий, нуждающихся в первоочередной государственной финансовой поддержке, а также по определению неплатежеспособных предприятий, подлежащих выводу из числа действующих в связи с неэффективностью, утвержденные Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротству) от 24 октября 1994 г. № 70-р.

8. О мерах по защите прав акционеров и обеспечению интересов государства как собственника и акционера. Указ Президента РФ от 18 августа 1996 года № 1210.

9. Постановление Правительства РФ от 1 июня 1998 г. № 537 «О Федеральной службе России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению».

10. Положение об осуществлении сотрудниками ФСФО России надзора за деятельностью арбитражных управляющих, утвержденное распоряжением ФСФО России от 27 августа 1999 г. № 23-р.

11. Методические рекомендации по проведению экспертизы о наличии (отсутствии) признаков фиктивного или преднамеренного банкротства, утвержденные распоряжением Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению от 8 октября 1999 г. № 33-р.

12. Постановление Правительства РФ от 4 апреля 2000 г. № 301 «Положение о Федеральной службе России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО)».

13. Методические указания по проведению анализа финансового состояния организации, утвержденные Приказом ФСФО от 23 января 2001 г. № 16. За последнее десятилетие Государственная Дума РФ, учитывая важность для экономики страны законодательной базы такого регулирования, трижды занималась разработкой и принятием Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» (от 19.11.92 №3929-1, от 08.01.98 №6-ФЗ, от 26.10.02 № 127-ФЗ).

Следует отметить, что целенаправленность действия нового закона претерпела принципиальные изменения. Так, если Федеральный закон от 08.01.98 № 6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» прежде всего был направлен на защиту интересов кредиторов, то цель нового закона № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» существенно изменена. Реализация его положений позволяет решить более широкий и значимый круг задач:

* оздоровление экономики путем банкротства неэффективно работающих предприятий;

* защита интересов кредиторов, которые так и не получили от заемщика ожидаемых доходов на вложенный капитал в связи с нерациональным его использованием;

* защита интересов инвесторов;

* восстановление финансовой устойчивости несостоятельных предприятий, оказавшихся не по своей вине в трудном финансовом положении, хотя многих из них можно отнести к потенциально перспективным хозяйствующим субъектам.

Федеральным законом от 26 октября 2002 г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» понятие банкротства определено следующим образом: «Несостоятельность (банкротство) — признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей» (ст. 3).

В названном законе установлены признаки банкротства, должник считается несостоятельным (банкротом), если соответствующие обязательства не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены. Для определения признаков банкротства должника учитываются размеры денежных обязательств и обязательных платежей. В размер денежных обязательств включают:

1.         размер задолженности за переданные товары, выполненные работы и оказанные услуги;

2.         суммы займа с учетом процентов, подлежащих уплате должником;

3.         размер задолженности, возникшей вследствие неосновательного обогащения;

4.         размер задолженности, возникшей вследствие причинения вреда имуществу кредиторов.

К обязательным платежам относят налоги, сборы и иные обязательные взносы в бюджет соответствующего уровня и государственные внебюджетные фонды в том порядке и на тех условиях, которые закреплены законодательством Российской Федерации. Размер обязательных платежей исчисляется без учета штрафов (пеней) и иных финансовых санкций.

Дела о банкротстве рассматриваются арбитражным судом. Дело о банкротстве может быть возбуждено арбитражным судом при условии, что требования к должнику — юридическому лицу в совокупности составляют не менее 100 тыс. руб., к должнику-гражданину не менее 10 тыс. руб., а также когда имеются признаки банкротства.

В законе определены состав участников (рис. 1.1) и их функции в процедурах банкротства. Закон состоит из 12 глав и содержит 233 статьи.

Закон регулирует порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности (банкротства) предприятий, определяет следующие процедуры банкротства (ст. 27):

Антикризисное управление предприятием

рис. 1.1. Участники процедур банкротства предприятия-должника

1.         наблюдение применяется к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов;

2.         финансовое оздоровление применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности;

3.         внешнее управление применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности;

4.         конкурсное производство применяется к должнику, признанному банкротом, в целях соразмеренного удовлетворения требований кредиторов;

5.         мировое соглашение представляет собой процедуру банкротства, которая может быть применена на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами. С экономической точки зрения в системе предложенных процедур важную роль играет финансовое оздоровление организаций, оказавшихся в столь затруднительном финансовом положении. Такая процедура на законных основаниях в систему банкротства российских предприятий введена впервые. В финансовом оздоровлении заинтересован, прежде всего, сам должник, поскольку он продолжает свою деятельность, но с ограничениями в управлении. У него появляется реальная возможность избежать банкротства, удовлетворяя требования кредиторов, не доводя дела до конкурсного производства и продажи имущества.

В законе прописана система мер по восстановлению платежеспособности должника:

1) перепрофилирование производства;

2) закрытие нерентабельных производств;

3) взыскание дебиторской задолженности;

4) продажа части имущества должника;

5) уступка должнику;

6) увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

7) размещение дополнительных обыкновенных акций должника и др.

Как видим, законодательство о банкротстве предприятий основывается на принципе неплатежеспособности предприятия. Предприятие, столкнувшись с финансовыми затруднениями, должно дать оценку сложившейся ситуации и, оценив степень своих финансовых проблем, принять решение о его дальнейшем функционировании, своевременно выработать меры по предупреждению банкротства либо принять решение о ликвидации предприятия, распродаже его по частям.

 

Особенности законодательства «О банкротстве (несостоятельности)» от 2002 года

 

К принципиально новым моментам правового регулирования порядка банкротства в Российской Федерации относятся следующие:

1)         расширен круг лиц, которые могут быть признаны несостоятельными (банкротами);

2)         изменен размер денежного требования к должнику, при котором может быть возбуждено дело о признании должника банкротом;

3)         расширен круг лиц, участвующих в процессе банкротства;

4)         изменены процессуальные сроки при банкротстве;

5)         изменился порядок ведения реестра требований кредиторов, в частности, теперь реестр требований кредиторов может вести реестродержатель — профессиональный участник рынка ценных бумаг;

6)         ужесточены профессиональные требования к арбитражным управляющим, появились нормы об их ответственности;

7)         появились саморегулируемые организации арбитражных управляющих как институт повышения квалификации и контроля за деятельностью арбитражных управляющих;

8)         появилась новая процедура банкротства — финансовое оздоровление;

9)         регламентированы новые меры по восстановлению платежеспособности должника в рамках внешнего управления: размещение дополнительных обыкновенных акций должника и замещение активов должника;

10)      регламентированы особенности заключения мирового соглашения вовсех процедурах банкротства;

11)      регламентированы особенности банкротства стратегических предприятий и организаций и субъектов естественных монополий;

12)      упразднена такая процедура банкротства как добровольное объявление о банкротстве должника;

13)      изменена очередность удовлетворения требований кредиторов начиная с требований третьей очереди;

14)      введена возможность перехода от конкурсного производства к внешнему управлению;

15)      иные существенные изменения и новшества.

Рассмотрим все вышеперечисленное более детально.

Закон № 127-ФЗ расширил круг хозяйствующих субъектов, которые могут быть признаны несостоятельными (банкротами). Так, согласно пункту 2 статьи 1       Закона № 127-ФЗ действие закона распространяется на все юридические лица, за исключением казенных предприятий, учреждений, политических партий и религиозных организаций.

Изменен размер денежных требований к должнику, при котором может быть возбуждено дело о банкротстве. На основании пункта 2 статьи 6 Закона № 127-ФЗ дело о банкротстве может быть возбуждено арбитражным судом при условии, что требования к должнику:

О юридическому лицу в совокупности составляют не менее 100 000 рублей; О гражданину в совокупности составляют не менее 10 000 рублей.

Напомним, что ранее в соответствии с пунктом 2 статьи 5 Закона № 6-ФЗ размер этих требований составлял 500 и 100 минимальных размеров оплаты труда, то есть в настоящий момент 50 000 рублей и 10 000 рублей соответственно. Как видим, размер требований существенно изменился по отношению к юридическим лицам (в настоящий момент увеличен в 2 раза), однако установление жестко фиксированной денежной суммы требований в рублях в условиях инфляции и изменяющейся покупательной способности денежных средств считаем необоснованным. На наш взгляд разумнее было бы повысить размер требований и оставить его зависимым от минимального размера оплаты труда.

Лица, участвующие в процессе банкротства

Наиболее важные изменения связаны с расширением круга лиц, участвующих в процессе банкротства.

Появились следующие процессуальные фигуры:

1)      представитель учредителей (участников) должника — председатель совета директоров (наблюдательного совета) или иного аналогичного коллегиального органа управления должника, либо лицо, избранное советом директоров (наблюдательным советом) или иным аналогичным коллегиальным органом управления должника, либо лицо, избранное учредителями (участниками) должника для представления их законных интересов при проведении процедур банкротства;

2)      представитель собственника имущества должника — унитарного предприятия — лицо, уполномоченное собственником имущества должника — унитарного предприятия на представление его законных интересов при проведении процедур банкротства;

3)      представитель комитета кредиторов — лицо, уполномоченное комитетом кредиторов участвовать в арбитражном процессе по делу о банкротстве должника от имени комитета кредиторов;

4)      представитель собрания кредиторов — лицо, уполномоченное собранием кредиторов участвовать в арбитражном процессе по делу о банкротстве должника от имени собрания кредиторов;

5) административный управляющий — арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения финансового оздоровления.

Однако Закон № 127-ФЗ в отличие от Закона № 6-ФЗ отдельно не регламентирует участие прокурора в процессе банкротства. Напомним, что ранее прокурор обладал:

правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом в связи с неисполнением денежных обязательств на основании пункта 1 статьи 6 Закона № 6-ФЗ;

правом обращения в арбитражный суд с заявлением прокурора о признании должника банкротом на основании пункта 1 статьи 40 Закона № 6-ФЗв следующих случаях:

О когда им обнаружены признаки преднамеренного банкротства;

О когда у должника имеется задолженность по обязательным платежам;

О в интересах кредитора по денежным обязательствам — Российской Федерации, субъекта Российской Федерации, муниципального образования;

в иных случаях, предусмотренных действовавшим законодательством.

Получается, что работники прокуратуры по Закону № 127-ФЗ не могут участвовать в процессе банкротства или могут участвовать в процессе банкротства не как прокуроры, а в качестве предусмотренных Законом № 127-ФЗ процессуальных фигур, например, в качестве представителя собрания кредиторов.

Сроки в процессе банкротства

Изменение процессуальных сроков при банкротстве наблюдается в четырех основных направлениях:

1)         появление сроков, которые ранее не были установлены для конкретных процессуальных действий;

2)         упразднение отдельных сроков, которые ранее были установлены для конкретных процессуальных действий;

3)         увеличение сроков для осуществления конкретных процессуальных действий, по сравнению с ранее действовавшими сроками;

4)         уменьшение сроков для осуществления конкретных процессуальных действий, по сравнению с ранее действовавшими сроками.

Рассмотрим все эти направления изменения сроков в процессе банкротства подробнее.

В Законе № 127-ФЗ появилось много новых процессуальных сроков, которые существенно ограничивают время выполнения отдельных процессуальных действий:

1)         срок обращения в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом — по истечение 30 дней с даты направления (предъявления к исполнению) исполнительного документа в службу судебных приставов и его копии должнику (пункт 2 статьи 7 Закона № 127-ФЗ);

2)         срок направления в арбитражный суд протокола собрания кредиторов —5 дней с даты проведения собрания кредиторов (пункт 7 статьи 12 Закона№ 127-ФЗ);

3)         срок представления арбитражным управляющим в арбитражный суд информации о реестродержателе — 5 дней с даты заключения договора с реестродержателем (пункт 3 статьи 16 Закона № 127-ФЗ);

4)         срок страхования ответственности арбитражного управляющего — 10 дней с даты его утверждения арбитражным судом в качестве арбитражного управляющего (пункт 8 статьи 20 Закона № 127-ФЗ);

5)         иные сроки, предусмотренные действующим законодательством.

Реальная ценность этих сроков для предприятий и организаций, участвующих в процессе банкротства, очень высока, так как теперь выполнение вышеперечисленных процессуальных действий не может быть отложено или затянуто, как это не редко случалось на практике.

Отметим, что в Законе № 127-ФЗ исчезли некоторые, ранее применяемые процессуальные сроки:

1.         срок отложения рассмотрения дела о банкротстве в зале арбитражного суда — не более 2 месяцев (пункт 2 статьи 47 Закона № 6-ФЗ);

2.         иные сроки, предусмотренные действующим законодательством.

На основании положений Закона № 127-ФЗ увеличены следующие сроки:

1)         срок рассмотрения дела о банкротстве — с 3 месяцев (пункт 1 статьи 47Закона № 6-ФЗ) до 7 месяцев (статья 51 Закона № 127-ФЗ) с даты поступления заявления о признании должника банкротом в арбитражный суд;

2)         срок рассмотрения заявлений и жалоб арбитражных управляющих — с2 недель (пункт 1 статьи 55 Закона № 6-ФЗ) до 1 месяца (пункт 1 статьи 60Закона № 127-ФЗ) с даты получения этих заявлений и жалоб арбитражным судом;

3)         срок представления возражений должником по не признаваемым требованиям кредиторов — с 1 недели с момента получения соответствующих требований (пункт 2 статьи 63 Закона № 6-ФЗ) до 15 дней со дня истечения срока для предъявления требований кредиторов (пункт 2 статьи 71 Закона № 127-ФЗ);

4)         максимальный срок введения внешнего управления — с 12 месяцев (пункт 4 статьи 68 Закона № 6-ФЗ) до 18 месяцев (пункт 2 статьи 93 Закона № 127-ФЗ);

5)         иные сроки, предусмотренные действующим законодательством.

Как видим, увеличены сроки для выполнения процессуальных действий, что является положительным моментом в правовом регулировании процесса банкротства, так как не позволяет быстро обанкротить предприятие, которое еще может восстановить свою платежеспособность.

В соответствии с Законом № 127-ФЗ уменьшены следующие сроки:

1.         срок представления плана внешнего управления в арбитражный суд — с6 месяцев (пункт 6 статья 83 Закона № 6-ФЗ) до 4 месяцев (пункт 5 статьи 107Закона № 127-ФЗ) с даты введения внешнего управления;

2.         иные сроки, предусмотренные действующим законодательством.

Таким образом, изменения старых и введение новых сроков в процессе банкротства направлены на общее увеличение сроков, что на практике может предостеречь от быстрого банкротства предприятия и организации, которые еще могут восстановить свою платежеспособность, а также усложнить преднамеренное и фиктивное банкротства.

Реестр требований кредиторов

По Закону № 127-ФЗ теперь реестр требований кредиторов может вести не только арбитражный управляющий, но и независимый реестродержатель. Согласно пункту 1 статьи 16 Закона № 127-ФЗ реестр требований кредиторов в качестве реестродержателя ведется профессиональными участниками рынка ценных бумаг, осуществляющими деятельность по ведению реестра владельцев ценных бумаг. Эта норма позволяет исключить возможные злоупотребления со стороны арбитражных управляющих и обеспечить качество и беспрерывность ведения реестра, ведь реестродержатели — это организации, специализирующиеся на ведении реестров ценных бумаг и прочих реестров, то есть профессионалы.

На основании пункта 2 статьи 16 Закона № 127-ФЗ решение о привлечении реестродержателя к ведению реестра требований кредиторов и выборе реестродержателя принимается собранием кредиторов.

Кроме того, теперь содержание и порядок ведения реестра требований кредиторов утверждается Правительством РФ. Однако, в соответствии с пунктом 7 статьи 16 Закона № 127-ФЗ в реестре требований кредиторов обязательно указываются сведения о:

каждом кредиторе;

размере его требований к должнику;

очередности удовлетворения каждого требования кредитора;

основания возникновения требований кредиторов.

При заявлении требований кредитор обязан указать сведения о себе, в том числе: фамилию, имя, отчество, паспортные данные (для физического лица), наименование, место нахождения (для юридического лица), а также банковские реквизиты при их наличии.

Арбитражные управляющие

Закон № 127-ФЗ ужесточил требования к арбитражным управляющим.

Согласно пунктам 1, 6 статьи 20 Закона № 127-ФЗ теперь к арбитражным управляющим дополнительно предъявляются следующие требования:

·          наличие высшего образования;

·          наличие стажа руководящей работы не менее чем 2 года в совокупности; О успешная сдача теоретического экзамена по программе подготовки арбитражных управляющих; GJ> прохождение стажировки сроком не менее 6 месяцев в качестве помощника

·          арбитражного управляющего;

·          членство в одной из саморегулируемых организаций арбитражных управляющих;

·          в отношении него не введена процедура банкротства;

·          возместил все убытки, причиненные должнику, кредиторам, третьим лицам при исполнении обязанностей арбитражного управляющего;

·          имеет заключенные в соответствии с требованиями Закона № 127-ФЗ договора страхования ответственности на случай причинения убытков лицам, участвующим в деле о банкротстве.

Договор страхования ответственности признается формой финансового обеспечения ответственности арбитражного управляющего и должен быть заключен на срок не менее чем 1 год с его обязательным последующим возобновлением на тот же срок. При этом минимальная страховая сумма по договору страхования не может быть менее чем 3 миллиона рублей в год.

Кроме того, согласно пункту 8 статьи 20 Закона № 127-ФЗ арбитражный управляющий в течение 10 дней с даты его утверждения арбитражным судом по делу о банкротстве должен дополнительно застраховать свою ответственность, на случай причинения убытков лицам, участвующим в деле о банкротстве, в размере, зависящем от балансовой стоимости активов должника по состоянию на последнюю отчетную дату, предшествующую дате введения соответствующей процедуры банкротства.

Помимо этого для арбитражных управляющих появились новые меры ответственности и ограничения за нарушение норм Закона № 127-ФЗ. Так, на арбитражных управляющих могут быть возложены следующие меры ответственности и ограничения:

·          неисполнение или ненадлежащее исполнение арбитражным управляющим правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего, утвержденных саморегулируемой организацией, членом которой он является — исключение арбитражного управляющего из данной саморегулируемой организации и отстранение арбитражным судом от исполнения своих обязанностей на основании заявления саморегулируемой организации (пункт 2 статьи 25Закона № 127-ФЗ);

·          арбитражный управляющий, причинивший в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения требований Закона № 127-ФЗ убытки должнику, кредиторам, иным лицам, не может быть утвержден арбитражным управляющим до полного возмещения таких убытков;

·          иные меры ответственности и ограничения, предусмотренные действующим законодательством.

Саморегулируемые организации арбитражных управляющих

Закон № 127-ФЗ ввел в процесс банкротства саморегулируемые организации арбитражных управляющих.

Самореругируемая организация арбитражных управляющих — это некоммерческая организация, членами которой являются арбитражные управляющие, удовлетворяющая на основании пункта 2 статьи 21 Закона № 127-ФЗ следующим требованиям:

1)      наличие не менее 100 членов, соответствующих требованиям к арбитражным управляющим (статья 20 Закона № 127-ФЗ),

2)      участие членов не менее чем в 100 процедурах банкротства, в том числе не завершенных на дату включения в единый государственный реестр саморегулируемых организаций арбитражных управляющих, за исключением процедур банкротства по отношению к отсутствующим должникам,

3)      наличие компенсационного фонда или имущества у общества взаимного страхования, которые формируются исключительно в денежной форме за счет взносов членов в размере не менее чем 50 000 рублей на каждого члена.

Саморегулируемые организации арбитражных управляющих создаются для осуществления контроля за деятельностью арбитражных управляющих и повышения их квалификации. Основными функциями саморегулируемых организаций арбитражных управляющих в соответствии с пунктом 3 статьи 21 Закона № 127-ФЗ являются:

обеспечение соблюдения своими членами законодательства Российской Федерации, правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего;

защита прав и законных интересов своих членов;

обеспечение информационной открытости деятельности своих членов, процедур банкротства;

содействие повышению уровня профессиональной подготовки своих членов;

иные функции, предусмотренные действующим законодательством.

Финансовое оздоровление

Особое внимание в Законе № 127-ФЗ уделено новой процедуре банкротства — финансовому оздоровлению. Процедура финансовое оздоровление регулируется главой V Закона № 127-ФЗ «Финансовое оздоровление». Согласно статье 2 Закона № 127-ФЗ финансовое оздоровление — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.

Ходатайствовать о введении финансового оздоровления перед первым собранием кредиторов, а в случаях, установленных Законом № 127-ФЗ, непосредственно перед арбитражным судом могут:

·          должник на основании решения своих учредителей (участников), органа, уполномоченного собственником имущества должника — унитарного предприятия;

·          учредители (участники) должника;

·          орган, уполномоченный собственником имущества должника — унитарного предприятия;

·          третье лицо или третьи лица.

При обращении к собранию кредиторов с ходатайством о введении финансового оздоровления вышеуказанные лица обязаны представить ходатайство и прилагаемые к нему документы временному управляющему и в арбитражный суд не позднее, чем за 15 дней до даты проведения собрания кредиторов. При этом временный управляющий обязан ознакомить кредиторов с этими документами.

Согласно пункту 1 статьи 79 Закона № 127-ФЗ исполнение должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности может быть обеспечено:

·           залогом (ипотекой);

·           банковской гарантией;

·           государственной или муниципальной гарантией;

·           поручительством;

·           иными способами, не противоречащими действующему законодательству.

Отметим, что в качестве предмета обеспечения исполнения должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности не могут выступать имущество и имущественные права, принадлежащие должнику на праве собственности или праве хозяйственного ведения.

Правовое регулирование обеспечения исполнения должником обязательств осуществляется на основании соглашения об обеспечении обязательств должника в соответствии с графиком погашения задолженности, заключенным между лицом или лицами, предоставившими обеспечение и временным управляющим (административным управляющим) в письменной форме в течение 15 дней с даты введения финансового оздоровления. Это соглашение предоставляется в арбитражный суд не позднее чем через 20 дней с даты его заключения. По такому соглашению лицо или лица, предоставившие обеспечение исполнения должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности, несут ответственность за неисполнение должником указанных обязательств только в пределах стоимости имущества и имущественных прав, представленных в качестве обеспечения исполнения должником указанных обязательств.

В соответствии с пунктами 1, 6 статьи 80 Закона № 127-ФЗ финансовое оздоровление вводится определением арбитражного суда на основании решения собрания кредиторов на срок не более 2-х лет, В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности, а в случае предоставления обеспечения исполнения обязательств должника в соответствии с графиком погашения задолженности определение о введении финансового оздоровления должно содержать сведения о лицах, предоставивших обеспечение, размере и способах такого обеспечения. При этом судом должнику назначается административный управляющий — арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения финансового оздоровления.

На основании статьи 81 Закона № 127-ФЗ суть финансового оздоровления заключается в следующем:

1.         требования кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей, срок исполнения которых наступил на дату введения финансового оздоровления, могут быть предъявлены к должнику только с соблюдением порядка предъявления требований к должнику, установленного Законом№ 127-ФЗ;

2.         отменяются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов;

3.         аресты на имущество должника и иные ограничения должника в части распоряжения принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве;

4.         приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям, за исключением исполнения исполнительных документов, выданных на основании вступивших в законную силу до даты введения финансового оздоровления решений о взыскании задолженности по заработной плате, выплате вознаграждений по авторским договорам, об истребовании имущества из чужого незаконного владения, о возмещении вреда, причиненного жизни или здоровью, и возмещении морального вреда;

5.         запрещается удовлетворение требований учредителя (участника) должника о выделе доли (пая) в имуществе должника в связи с выходом из состава его учредителей (участников), выкуп должником размещенных акций или выплата действительной стоимости доли (пая);

6.         запрещается выплата дивидендов и иных платежей по эмиссионным ценным бумагам;

7.         не допускается прекращение денежных обязательств должника путем зачета встречного однородного требования, если при этом нарушается очередность удовлетворения требований кредиторов;

8.         не начисляются неустойки (штрафы, пени), подлежащие уплате проценты и иные финансовые санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей, возникших до даты введения финансового оздоровления;

9.         наступление иных правовых последствий финансового оздоровления в соответствии с Законом № 127-ФЗ.

В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями, установленными Законом № 127-ФЗ. Так, например, согласно пункту 3 статьи 82 Закона № 127-ФЗ должник не вправе без согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов) совершать сделки или несколько взаимосвязанных сделок, в совершении которых у него имеется заинтересованность или которые:

·          связаны с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения прямо либо косвенно имущества должника, балансовая стоимость которого составляет более 5 процентов балансовой стоимости активов должника на последнюю отчетную дату, предшествующую дате заключения сделки;

·          влекут за собой выдачу займов (кредитов), выдачу поручительств и гарантий, а также учреждение доверительного управления имуществом должника.

Кроме того, на основании пункта 4 статьи 82 Закона № 127-ФЗ должник не вправе без согласия административного управляющего совершать сделки или несколько взаимосвязанных сделок, которые:

·          влекут за собой увеличение кредиторской задолженности должника более чем на пять процентов суммы требований кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов на дату введения финансового оздоровления;

·          связаны с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения прямо либо косвенно имущества должника, за исключением реализации имущества должника, являющегося готовой продукцией (работами, услугами), изготовляемой или реализуемой должником в процессе обычной хозяйственной деятельности;

·          влекут за собой уступку прав требований, перевод долга; влекут за собой получение займов (кредитов).

Важную роль при финансовом оздоровлении играют план финансового оздоровления и график погашения задолженности. В соответствии с пунктом 1 статьи 84 Закона № 127-ФЗ план финансового оздоровления, подготовленный учредителями (участниками) должника, собственником имущества должника — унитарного предприятия, утверждается собранием кредиторов и должен предусматривать способы получения должником средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности, в ходе финансового оздоровления.

Согласно пункту 2 статьи 84 Закона № 127-ФЗ график погашения задолженности подписывается лицом, уполномоченным на это учредителями (участниками) должника, собственником имущества должника — унитарного предприятия, а при наличии обеспечения исполнения должником обязательств и лицами, предоставившими такое обеспечение. При этом с даты утверждения графика погашения задолженности арбитражным судом возникает одностороннее обязательство должника погасить задолженность должника перед кредиторами в установленные графиком сроки.

Не позднее, чем за 1 месяц до истечения установленного срока финансового оздоровления должник обязан предоставить административному управляющему отчет о результатах проведения финансового оздоровления, к которому прилагаются следующие документы: О баланс должника на последнюю отчетную дату; П отчет о прибылях и об убытках должника; О документы, подтверждающие погашение требований кредиторов.

Административный управляющий рассматривает отчет должника о результатах финансового оздоровления и составляет заключение о выполнении плана финансового оздоровления, графика погашения задолженности и об удовлетворении требований кредиторов, которое не позднее чем через 10 дней с даты получения отчета должника о результатах финансового оздоровления направляется кредиторам, включенным в реестр требований кредиторов, и в арбитражный суд.

В свою очередь арбитражный суд на основании пункта 1 статьи 92 Закона № 127-ФЗ по итогам рассмотрения результатов проведения финансового оздоровления вправе вынести определение о введении внешнего управления в случае установления реальной возможности восстановления платежеспособности должника.

Меры по восстановлению платежеспособности должника, реализуемые в рамках внешнего управления

Закон № 127-ФЗ ввел новые меры по восстановлению платежеспособности

должника, реализуемые в рамках внешнего управления:

1.         увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

2.         размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

3.         замещение активов должника.

Рассмотрим подробнее эти меры по восстановлению платежеспособности должника.

Увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц может быть реализовано только, если учредители (участники) или третьи лица юридического лица, в отношении которого введена процедура внешнего управления, согласятся на увеличение уставного капитала этого юридического лица и внесут имущество или денежные средства в качестве вклада в уставный капитал должника.

Размещение дополнительных обыкновенных акций должника — это процедура увеличения уставного капитала должника — акционерного общества, регламентированная статьей 114 Закона № 127-ФЗ. Увеличение уставного капитала путем размещения дополнительных обыкновенных акций может быть включено в план внешнего управления исключительно по ходатайству органа управления должника. В случае получения такого ходатайства внешний управляющий обязан провести собрание кредиторов для рассмотрения этого ходатайства.

Согласно пункту 2 статьи 114 Закона № 127-ФЗ размещение дополнительных обыкновенных акций должника может проводиться только по закрытой подписке. Причем срок размещения дополнительных обыкновенных акций должника не может превышать 3 месяца.

Согласно пункту 1 статьи 115 Закона № 127-ФЗ замещение активов должника проводится путем создания на базе имущества должника одного открытого акционерного общества или нескольких открытых акционерных обществ. На основании пункта 2 статьи 115 Закона № 127-ФЗ возможность замещения активов должника может быть включена в план внешнего управления при условии, что за принятие такого решения проголосовали все кредиторы, обязательства которых обеспечены залогом имущества должника.

Планом внешнего управления может быть предусмотрено создание нескольких открытых акционерных обществ с оплатой их уставных капиталов имуществом должника, предназначенным для осуществления отдельных видов деятельности. Состав имущества должника, вносимого в оплату уставных капиталов создаваемых открытых акционерных обществ, определяется планом внешнего управления. Кроме того, планом внешнего управления может быть предусмотрена продажа акций созданного на базе имущества должника открытого акционерного общества или открытых акционерных обществ на организованном рынке ценных бумаг.

Особенности мирового соглашения в ходе банкротства

Законом № 127-ФЗ введены особенности заключения мирового соглашения в ходе осуществления всех процедур банкротства:

1.         заключение мирового соглашения в ходе наблюдения (статья 151 Закона № 127-ФЗ). Решение о заключении мирового соглашения со стороны должника принимается гражданином должником, руководителем должника — юридического лица или исполняющим обязанности указанного руководителя лицом без согласования с временным управляющим или собранием кредиторов;

2.         заключение мирового соглашения в ходе финансового оздоровления (статья152 Закона № 127-ФЗ). Решение о заключении мирового соглашения со стороны должника принимается руководителем должника — юридического лица или лицом, исполняющим обязанности указанного руководителя без согласования с административным управляющим или собранием кредиторов;

3.         заключение мирового соглашения в ходе внешнего управления (статья 153 Закона № 127-ФЗ). Решение о заключении мирового соглашения со стороны должника принимается внешним управляющим или собранием кредиторов;

4.         заключение мирового соглашения в ходе конкурсного производства (статья 154 Закона № 127-ФЗ). Решение о заключении мирового соглашения со стороны должника принимается только конкурсным управляющим.

Законом № 127-ФЗ регламентированы особенности банкротства стратегических предприятий и организаций и субъектов естественных монополий, чего ранее не было.

Рассмотрим эти особенности подробнее.

Банкротство стратегических предприятий и организаций

Согласно пункту 1 статьи 190 Закона № 127-ФЗ стратегическими предприятиями и организациями являются:

1.         федеральные государственные унитарные предприятия и открытые акционерные общества, акции которых находятся в федеральной собственности и которые осуществляют производство продукции (работ, услуг), имеющей стратегическое значение для обеспечения обороноспособности и безопасности государства, защиты нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации;

2.         организации оборонно-промышленного комплекса — производственные, научно-производственные, научно-исследовательские, проектно-конструкторские, испытательные и другие организации, осуществляющие работы по обеспечению выполнения государственного оборонного заказа.

Отметим, что перечень таких стратегических предприятий и организаций утверждается Правительством РФ и подлежит обязательному опубликованию.

Выделим основные особенности банкротства стратегических предприятий и организаций:

1.         стратегические предприятия и организации считаются неспособными удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены в течение 6 месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены (пункт 3 статьи 190 Закона № 127-ФЗ). Напомним, что в общем случае для юридических лиц этот срок равен 3 месяца(пункт 2 статьи 3 Закона № 127-ФЗ);

2.         размер требований к стратегическим предприятиям или организациям, при которых может быть возбуждено дело о банкротстве в совокупности составляет не менее чем 500 000 рублей (пункт 4 статьи 190 Закона № 127-ФЗ). Напомним, что в общем случае для юридических лиц эта сумма равна 100 000 рублей(пункт 2 статьи 6 Закона № 127-ФЗ);

3.         Правительство РФ вправе установить дополнительные требования к кандидатуре арбитражного управляющего (статья 193 Закона № 127-ФЗ);

4.         расширен перечень мер по предупреждению банкротства стратегических предприятий и организаций (статья 191 Закона № 127-ФЗ);

5.         регламертированы особенности финансового оздоровления стратегических предприятий и организаций (статья 194 Закона № 127-ФЗ);

6.         регламертированы особенности внешнего управления стратегических предприятий и организаций (статья 195 Закона № 127-ФЗ);

7.         регламертированы особенности конкурсного производства стратегических предприятий и организаций (статья 196 Закона № 127-ФЗ);

8.         иные особенности в соответствии с действующим законодательством.

Банкротство субъектов естественных монополий

Согласно пункту 1 статьи 197 Закона № 127-ФЗ под субъектом естественной монополии понимается организация, осуществляющая производство и (или) реализацию товаров (работ, услуг) в условиях естественной монополии.

Выделим основные особенности банкротства субъектов естественных монополий:

1.         субъект естественной монополии считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение 6 месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены (пункт 2 статьи 197 Закона № 127-ФЗ).Напомним, что в общем случае для юридических лиц этот срок равен 3 месяца(пункт 2 статьи 3 Закона № 127-ФЗ);

2.         размер требований к субъектам естественных монополий, при которых может быть возбуждено дело о банкротстве в совокупности составляет не менее чем 500 000 рублей (пункт 3 статьи 197 Закона № 127-ФЗ). Напомним, что в общем случае для юридических лиц эта сумма равна 100 000 рублей (пункт 2статьи 6 Закона № 127-ФЗ);

3.         регламертированы особенности внешнего управления субъектов естественных монополий (статья 200 Закона № 127-ФЗ);

4.         регламертированы особенности продажи имущества должника — субъекта естественной монополии (статья 201 Закона № 127-ФЗ);

5.         иные особенности в соответствии с действующим законодательством.

Еще одним важным новшеством Закона № 127-ФЗ является то, что упразднена процедура добровольного объявления о банкротстве должника. Этот шаг имеет важное практическое значение, так как усложняет преднамеренное и фиктивное банкротство предприятия и организации. Напомним, что ранее на основании пункта 1 статьи 181 Закона № 6-ФЗ при наличии признаков банкротства должника руководитель должника мог объявить о банкротстве должника и его ликвидации. Добровольное объявление о банкротстве должника и его ликвидации могло быть сделано на основании решения собственника имущества должника — унитарного предприятия или органа, уполномоченного в соответствии с учредительными документами должника на принятие решения о ликвидации. Однако, на основании пункта 3 статьи 181 Закона № 6-ФЗ руководитель должника мог добровольно объявить о банкротстве должника и его ликвидации только при условии получения письменного согласия всех кредиторов должника (если имелся хотя бы один кредитор, который был не согласен, то добровольное банкротство не допускалось).

Изменилась очередность удовлетворения требований кредиторов начиная с требований третьей очереди. Теперь согласно пункту 4 статьи 134 Закона № 127-ФЗ в третью очередь производятся расчеты с другими кредиторами (четвертой и пятой очереди нет), в то время как на основании пункта 2 статьи 106 Закона № 6-ФЗ в третью очередь удовлетворялись требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника, в четвертую очередь удовлетворялись требования по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды, в пятую очередь производились расчеты с другими кредиторами. Такое изменение — сведение кредиторов третьей, четвертой и пятой очереди в одну третью очередь на наш взгляд носит отрицательный характер, поскольку может привести на практике к путанице при удовлетворении требований кредиторов..

Согласно пункту 5 статьи 53 и пункту 1 статьи 146 Закона № 127-ФЗ предусматривается возможность перехода от конкурсного производствапроцедуре ведущей к банкротству и ликвидации юридического лица, к внешнему управлениюпроцедуре, направленной на восстановление платежеспособности юридического лица. Это возможно, если в отношении должника не вводились финансовое оздоровление или внешнее управление, а в ходе конкурсного производства появились достаточные основания полагать, что платежеспособность должника может быть восстановлена. Безусловно, это правовое новшество носит ярко выраженный положительный характер, так как с одной стороны теперь преднамеренно обанкротить предприятие или организацию становится сложнее, а с другой стороны для предприятия появляется реальная возможность восстановить свою платежеспособность даже на стадии конкурсного производства.

Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления

Политика антикризисного финансового управления включает диагностику банкротства с помощью финансового анализа с целью выявить угрозу банкротства и разработку мер по выводу предприятия из кризисного состояния. Реализация политики антикризисного управления предприятием предполагает оценку финансового состояния на основе совокупности показателей и критериев. С этой целью в анализе определяется группа показателей, по которым судят о возможной угрозе банкротства. К ним относятся показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности. Кроме того, для оценки жизнеспособности предприятия в перспективе и его способности уйти от проблемы банкротства за счет внутренних резервов проводится оценка производственных факторов и анализ с использованием факторных моделей (в частности, модели Дюпона). В эту систему включают также оценку влияния внешней среды.

Уровень текущей угрозы банкротства определяют с помощью показателей платежеспособности, при помощи которых оценивают перспективы удовлетворения требований кредиторов по денежным обязательствам и исполнения обязательств по платежам в бюджет и во внебюджетные фонды в соответствии с предусмотренными законодательством о банкротстве сроками нарушения финансовых обязательств.

Предстоящую угрозу банкротства оценивают, например, изучая показатели финансовой устойчивости. При устойчивом финансовом положении предприятия финансовые ресурсы покрываются собственными средствами не менее чем на 50%, и предприятие эффективно и целенаправленно использует их, соблюдает финансовую, кредитную и расчетную дисциплину, т. е. является платежеспособным. Тенденция к снижению коэффициента автономии характеризует нарастающую угрозу банкротства.

Расчет показателей рентабельности и.деловой активности, в частности коэффициента оборачиваемости активов и капитала, позволяет оценить, в какой степени и с какой скоростью предприятие способно получить необходимую ему прибыль, т. е. сформировать чистый денежный поток в определенные сроки.

Чистый денежный поток прогнозируют, оценив производственные показатели предприятия и некоторые факторы внешней среды, влияющие на объем продаж, ценовую политику и т. п.

При оценке финансового состояния используют следующие принципиальные характеристики финансовой ситуации:

1. абсолютная устойчивость финансового состояния, встречающаяся редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости;

2. нормальная устойчивость финансового состояния, гарантирующая платежеспособность предприятия;

3. неустойчивое финансовое состояние связано с нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения реального собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств, а также за счет дополнительного привлечения долгосрочных кредитов и заемных средств;

4. кризисное финансовое состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства.

Алгоритм идентификации типа финансовой устойчивости представлен на рис. 1.

Антикризисное управление предприятием

В зависимости от масштабов кризисного состояния разрабатываются пути возможного выхода из него. При легком кризисе, как правило, проводят меры по нормализации текущей деятельности предприятия, при глубоком кризисе включают механизм полного использования внутренних резервов финансовой стабилизации, при катастрофическом положении прибегают к санации либо реорганизации или ликвидации предприятия.

Таким образом, основной целью политики антикризисного финансового управления является разработка и реализация мер, направленных на быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, обеспечивающие его выход из кризисного финансового состояния.

Реализация политики антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства предусматривает:

1. Постоянный мониторинг финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития.

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия.

3. Исследование основных факторов, обусловливающих кризисное развитие предприятия.

4. Формирование системы целей выхода предприятия из кризисного состояния, адекватных его масштабам.

5. Выбор и использование действенных внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, соответствующих масштабам его кризисного финансового состояния.

6. Выбор эффективных форм санации предприятия.

7. Контроль за проведением мероприятий по выводу предприятия из финансового кризиса.

В системе стабилизационных мер, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его финансовому оздоровлению (санации). Наиболее широкий диапазон форм имеет досудебная санация, инициируемая самим предприятием.

Досудебная санация носит упреждающий характер, полностью согласуется с целями и интересами предприятия, подчинена задачам антикризисного управления и сочетается с осуществляемыми мерами внутренней финансовой стабилизации.

Опыт преодоления кризисных ситуаций многих предприятий как в индустриально развитых странах, так и в современной России позволяет выделить две наиболее распространенные тактики проведения санации предприятий:

1. Защитная (оборонительная) тактика направлена на сокращение объемов операционной и инвестиционной деятельности предприятия, привлечение внешней финансовой помощи для соответствующей реструктуризации предприятия с целью сокращения персонала, закрытия отдельных структурных подразделений, уменьшения объемов производства и т. п.

2. Наступательная тактика направлена на диверсификацию операционной и инвестиционной деятельности предприятия, привлечение внешней финансовой помощи для расширения ассортимента конкурентоспособной продукции, выхода на другие региональные рынки, быстрое завершение реальных инвестиционных проектов и т. п.

Помимо различий в тактике санации различают и сложившиеся на практике ее формы (рис. 2). Остановимся подробнее на формах санации, связанных с реорганизацией предприятия. Главная особенность реорганизационных процедур состоит в том, что они направлены на обеспечение нормального функционирования предприятия и восстановление его платежеспособности.

Слияние осуществляется путем объединения предприятия-должника с другим финансово устойчивым предприятием. В результате такого объединения предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический статус. Различают:

- горизонтальное слияние, при котором объединяются предприятия одной отрасли;

- вертикальное слияние, которое объединяет предприятия смежных отраслей (например, производителей и потребителей сырья);

- конгломератное слияние, в процессе которого объединяются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями.

Поглощение происходит путем приобретения предприятия-должника предприятием-санатором, при этом санируемое предприятие может сохранить юридическое лицо в виде дочернего предприятия.

Антикризисное управление предприятием

Рис. 2. Формы финансового оздоровления предприятия

Разделение может быть применено для предприятий, осуществляющих многоотраслевую хозяйственно-производственную деятельность. Предприятия, выделенные в процессе разделения, получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса.

Преобразование в открытое акционерное общество осуществляется по инициативе группы учредителей и позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию. Условием такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями минимального размера уставного фонда, установленного законодательством.

Передача в аренду характерна в настоящее время для санирования государственных предприятий, при этом предприятие передается в аренду членам трудового коллектива. Условием осуществления такой формы санации является принятие на себя коллективом арендаторов долгов санируемого предприятия. Принципиально такая форма санации может быть использована и для предприятий негосударственных форм собственности.

В форме приватизации санируются государственные предприятия, условия и формы приватизации регулируются обширной системой законодательных актов.

При формах санации, направленных на реорганизацию предприятия, основными санаторами могут быть собственники предприятия, предприятия-кредиторы, сторонние хозяйствующие субъекты, трудовой коллектив санируемого предприятия.

Сравнение эффективности различных схем реорганизации предприятия на базе перечисленных нами форм санации позволяет определить целесообразность всего процесса санации, оценить различные альтернативные ее формы, выбрать наиболее оптимальный вариант ее осуществления. Цель санации считается, достигнутой, если удалось за счет внешней финансовой помощи или реорганизационных мероприятий нормализовать хозяйственную деятельность предприятия и избежать объявления предприятия-должника банкротом с последующей его ликвидацией.

В отличие от реорганизационных процедур применение ликвидационных процедур ведет к прекращению деятельности предприятия. Различают принудительную ликвидацию предприятия-должника по решению арбитражного суда и добровольную ликвидацию несостоятельного предприятия под контролем кредиторов. Цель ликвидационных процедур — удовлетворение обоснованных требований кредиторов к предприятию-должнику. Порядок проведения ликвидации (конкурсного производства) и очередность удовлетворения требований кредиторов определены в Федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве)».

Алгоритм процедур банкротства

Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» №127-ФЗ устанавливает основания для признания должника банкротом или для объявления о своем банкротстве, регулирует порядок и условия мер по предупреждению и реализации процедур банкротства: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. Алгоритм процедур банкротства в соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» представлен на рис. 3.

Процедуры банкротства реализуются при неспособности должника удовлетворить в полном объеме требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязательства по уплате обязательных платежей в бюджет и государственные внебюджетные фонды в течение 3 месяцев с момента наступления даты их исполнения.

Алгоритм процедур банкротства начинается с анализа финансового состояния предприятия, чтобы спрогнозировать вероятности банкротства (см. блок 1 рис. 3). В результате анализа выявляются формальные и неформальные признаки банкротства. Дело о банкротстве может быть возбуждено арбитражным судом при условии, что требования к должнику — юридическому лицу в совокупности составляют не менее 100 тыс. руб., к должнику-гражданину не менее 10 тыс. руб., а также наблюдается задержка исполнения денежных обязательств и уплаты обязательных платежей в течение 3 месяцев.

Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом обладают должник, конкурсный кредитор, уполномоченные органы.

Чтобы предупредить банкротство предприятия, учредители (участники) должника, собственник имущества должника — унитарного предприятия до момента подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом принимают меры по восстановлению платежеспособности предприятия, которые могут быть согласованы кредиторами или иными лицами с должником.

Антикризисное управление предприятием

Рис. 3. Алгоритм реализации процедур банкротства (начало)

Как мера по предупреждению банкротства должнику может быть оказана финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника, т. е. проведена досудебная санация предприятия (см, блок 3 рис. 3). Предоставление финансовой помощи может сопровождаться принятием на себя должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь.

Антикризисное управление предприятием

Должник вправе подать в арбитражный суд заявление должника в случае предвидения банкротства при обстоятельствах, очевидно свидетельствующих о том, что он не в состоянии будет исполнить денежные обязательства и (или) уплату обязательных платежей в установленный срок (см. блок 5 рис. 3).

В заявлении должника должны быть указаны:

-          наименование арбитражного суда, в который подается указанное заявление;

-          сумма требований кредиторов по денежным обязательствам в размере, который не оспаривается должником;

-          сумма задолженности по возмещению вреда, причиненного жизни и здоровью граждан, оплате труда работников должника и выплате им выходных пособий, сумма вознаграждения, причитающегося для выплаты вознаграждений по авторским договорам;

-          размер задолженности по обязательным платежам;

-          обоснование невозможности удовлетворить требования кредиторов в полном объеме или существенного осложнения хозяйственной деятельности при обращении взыскания на имущество должника;

-          сведения о принятых к производству судами общей юрисдикции, арбитражными судами, третейскими судами исковых заявлениях к должнику, исполнительных документах, а также об иных документах, предъявленных для списания денежных средств со счетов должника в безакцептном порядке;

-          сведения об имеющемся у должника имуществе, в том числе о денежных средствах, и о дебиторской задолженности;

-          номера счетов должника в банках и иных кредитных организациях, адреса банков и иных кредитных организаций;

-          наименование и адрес саморегулируемой организации, из числа членов которой арбитражный суд утверждает временного управляющего;

-          размер вознаграждения арбитражного управляющего.

Конкурсные кредиторы вправе объединить свои требования к должнику и обратиться в суд с одним заявлением кредитора. Такое заявление подписывается конкурсными кредиторами, объединившими свои требования.

К заявлению уполномоченного органа по обязательным платежам должно быть приложено решение налогового органа или таможенного органа о взыскании задолженности за счет имущества должника, а также сведения о размере задолженности по обязательным платежам.

При возбуждении дела о банкротстве на основании заявления должника арбитражный суд вводит процедуру наблюдения и утверждает временного управляющего (см. блок 6 рис. 3). Решение о наблюдении выносится судьей арбитражного суда единолично. В случае если невозможно сразу назначить временного управляющего, вопрос о его утверждении может быть рассмотрен в течение 15 дней с момента вынесения определения о введении процедуры наблюдения.

При подготовке дела к судебному разбирательству арбитражный суд рассматривает заявление, жалобы и ходатайства лиц, участвующих в деле о банкротстве, устанавливает обоснованность требований кредиторов. Арбитражный суд может назначить экспертизу для выявления признаков фиктивного или преднамеренного банкротства (см. блок 7 рис. 3). В случае если выявлено отсутствие признаков банкротства или в ходе экспертизы установлено фиктивное банкротство, арбитражный суд выносит решение об отказе в признании должника банкротом (см. блок 9 рис. 3).

Временный управляющий анализирует финансовое состояние должника, проводит инвентаризацию его имущества, составляет реестр требований кредиторов, готовит предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника (см. блок 10 рис. 3). Временный управляющий назначает дату первого собрания кредиторов, которое должно состояться не позднее чем за 10 дней до окончания процедуры наблюдения, и проводит его (см. блок 11 рис. 3). К компетенции первого собрания кредиторов относится:

1.         принятие решения о процедуре финансового оздоровления или внешнего управления и об обращении в арбитражный суд с соответствующим ходатайством;

2.         принятие решения об обращении в арбитражный суд с ходатайством о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства;

3.         образование комитета кредиторов;

4.         список требований к кандидатуре административного управляющего, внешнего управляющего, конкурсного управляющего;

5.         назначение саморегулируемой организации, которая должна представить в арбитражный суд кандидатуру арбитражного управляющего;

6.         выбор реестродержателя.

Арбитражный суд на основании решения первого собрания кредиторов выносит определение либо о введении финансового оздоровления (см. блок 18 рис. 3) или внешнего управления (см. блок 20 рис. 3), либо принимает решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства (см. блоки 15,16 рис. 3), либо утверждает мировое соглашение и прекращает производство по делу о банкротстве (см. блок 14 рис. 3).

Финансовое оздоровление и внешнее управление как комплекс мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности

 

Арбитражный суд может вынести определение о введении финансового оздоровления, даже если первое собрание кредиторов приняло другое решение, при условии предоставления ходатайства учредителей (участников) должника, собственника имущества должника — унитарного предприятия, уполномоченного государственного органа, а также третьих лиц и предоставления банковской гарантии в качестве обеспечения исполнения обязательств должника в соответствии с графиком погашения задолженности. Сумма, на которую выдана банковская гарантия, должна превышать размер обязательств должника, включенных в реестр требований кредиторов, не менее чем на 20 процентов. График погашения задолженности должен предусматривать начало погашения задолженности не позднее чем через месяц после вынесения арбитражным судом определения о введении финансового оздоровления и погашение требований кредиторов пропорционально равными долями в течение одного года с даты начала удовлетворения требований кредиторов.

С даты введения финансового оздоровления, внешнего управления, признания арбитражным судом должника банкротом и открытия конкурсного производства или утверждения мирового соглашения наблюдение прекращается.

При введении процедуры финансового оздоровления по инициативе первого собрания кредиторов арбитражный суд утверждает срок финансового оздоровления (не более двух лет), график погашения задолженности, административного управляющего (см. блок 19 рис.3).

В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с определенными ограничениями. Должник не вправе без согласия собрания кредиторов совершать сделки, связанные:

1.   с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения прямо либо косвенно имущества должника, балансовая стоимость которого составляет более 5 процентов балансовой стоимости активов должника;

2.   с выдачей займов (кредитов).

Должник не может самостоятельно принимать решения о своей реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении, преобразовании).

Не позднее чем за месяц до истечения установленного срока финансового оздоровления должник обязан предоставить административному управляющему отчет о результатах финансового оздоровления. К отчету прилагаются:

1) баланс должника на последнюю отчетную дату;

2) отчет о прибылях и убытках должника;

3) документы, подтверждающие погашение требований кредиторов.

В случае если требования кредиторов не удовлетворены, административный управляющий созывает собрание кредиторов, которое полномочно принять одно из решений об обращении:

1) с ходатайством в арбитражный суд о введении внешнего управления;

2) с ходатайством в арбитражный суд о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства.

Внешнее управление вводится арбитражным судом на срок не более 18 месяцев, который может быть продлен не более чем на 6 месяцев (см. блок 21 рис. 3). С даты введения внешнего управления прекращаются полномочия руководителя должника, управление делами должника возлагается на внешнего управляющего. Вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и по уплате обязательных платежей, сроки исполнения которых наступили до введения процедуры внешнего управления.

Не позднее чем через месяц после своего назначения внешний управляющий обязан разработать план внешнего управления и представить его собранию кредиторов для утверждения.

Планом внешнего управления могут быть предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности должника:

1.         перепрофилирование производства;

2.         закрытие нерентабельных производств

3.         взыскание дебиторской задолженности

4.         продажа части имущества должника;

5.         уступка прав требования должника;

6.         исполнение обязательств должника собственником имущества должника — унитарного предприятия учредителями (участниками) должника либо третьими лицами;

7.         увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

8.         размещение дополнительных, обыкновенных акций должника;

9.         продажа предприятия должника;

10.      замещение активов должника;

11.      иные меры по восстановлению платежеспособности должника.

Внешний управляющий обязан представить на рассмотрение собрания кредиторов свой отчет по результатам внешнего управления при наличии оснований для досрочного прекращения внешнего управления — в случае накопления денежных средств, достаточных для удовлетворения всех требований кредиторов, включенных в реестр, а также по требованию лиц, имеющих право на созыв собрания кредиторов. Отчет внешнего управляющего должен содержать:

-           баланс должника на последнюю отчетную дату;

-           отчет о движении денежных средств;

-           отчет о прибылях и убытках должника;

-           сведения о наличии свободных денежных средств и иных средств должника, которые могут быть направлены на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и на уплату обязательных платежей должника;

-           расшифровку оставшейся дебиторской задолженности должника и сведения об оставшихся нереализованными правах требования должника;

-           сведения об удовлетворенных требованиях кредиторов, включенных в реестр;

-           иные сведения о возможности погашения оставшейся кредиторской задолженности должника.

В отчете внешнего управляющего должно содержаться одно
из предложений:

1.         о прекращении внешнего управления в связи с восстановлением платежеспособности должника и переходе к расчетам с кредиторам;

2.         о продлении установленного срока внешнего управления;

3.         о прекращении производства по делу, в связи с удовлетворением всех требований кредиторов в соответствии с реестром;

4.         о прекращении внешнего управления и об обращении в арбитражный суд с ходатайством о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства.

После рассмотрения отчета внешнего управляющего собрание кредиторов вправе принять одно из его предложений в качестве своего решения и обратиться в арбитражный суд с соответствующим ходатайством.

В случае если арбитражный суд принимает решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, внешний управляющий обязан передать дела конкурсному управляющему не позднее чем через 3 дня с даты утверждения конкурсного управляющего.

В случае если внешнее управление завершается заключением мирового соглашения или погашением требований кредиторов, внешний управляющий продолжает исполнять свои обязанности в пределах компетенции руководителя должника до даты избрания (назначения) нового руководителя предприятия.

 

Ликвидационные процедуры по отношению к должнику, признанному банкротом

Принятие арбитражным судом решения о признании должника банкротом влечет за собой открытие конкурсного производства. Конкурсное производство вводится сроком на год и может продлеваться не более чем на 6 месяцев. Одновременно с открытием конкурсного производства арбитражный суд утверждает конкурсного управляющего.

Конкурсный управляющий обязан:

1.         принять в ведение имущество должника, провести его инвентаризацию;

2.         привлечь независимого оценщика для оценки имущества должника;

3.         уведомить работников должника о предстоящем увольнении не позднее месяца с даты введения конкурсного производства

4.         принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника;

5.         анализировать финансовое состояние должника;

6.         предъявлять требования к третьим лицам, имеющим задолженность перед должником, требования о ее взыскании;

7.         заявлять в установленном порядке возражения относительно требований кредиторов, предъявленных к должнику;

8.         вести реестр требований кредиторов;

9.         принимать меры, направленные на поиск, выявление и возврат имущества должника, находящегося у третьих лиц;

10.      исполнять иные обязанности, установленные законом. Конкурсный управляющий вправе:

11.      распоряжаться имуществом должника;

12.      увольнять работников должника;

13.      заявлять отказ от исполнения договоров и иных сделок;

14.